母婴产品里的婴配粉（以下统称奶粉）属于比较不一样的快消分支，选择多，决策周期长。在普遍主张母乳喂养不允许一段二段主动促销的背景下，围绕奶粉的运营核心是通过转奶和转段来更多进行落地的。

一、关于转奶

先说转奶，这个指的是买了奶粉之后，发现宝宝不适应。比如原来喝惠氏蕴淳，发现乳糖不耐，换了惠氏敏适，这叫转奶。就是从同一段内的A奶粉换成B奶粉。

在母婴这一稳定大于一切的消费者心智场景中，转奶的原因基本都是因为原来的奶粉出现了问题。对于品牌来说，用户一旦转奶，大概率是不会转自己品牌的其他线的，大概率会转到其他品牌线，以确保“产品一定不会出现同类问题”，而一旦转走，丧失的不仅仅是本段的营收，还会丧失之后段的营收，比如一段换了别的奶，那二段三段因为之前一段的购买经验大概率也不会继续选用本牌的产品。

这类似于医疗领域的“脱落”，它是一个系统性的问题，一旦消费者在关键阶段流失了，这会非常影响销售金额。整体GMV和用户的LTV都会受到影响，因为奶粉是一个强单品复购逻辑。

品牌的两个解法

那对于品牌来说，有没有什么解法呢。有两个，一个是帮助用户识别“宝宝现在产生的问题到底是不是奶粉造成的”，很多时候宝宝的症状并不因为奶粉而造成，但因为换奶粉是新手爸妈单位时间内可做的最大调整，所以很多爸妈会往奶粉上去归因。但很多时候并不是这样。

比如，有用户反馈出现奶瓣，是不是因为奶不好？其实奶瓣并不一定是奶不好，可能是便秘导致的。那奶不好又是因为什么？是基础身体因素，还是过敏，还是本身乳糖不耐受等等。

这些都需要判断，是否真的因为产品本身的问题，还是孩子的适口性问题或其他问题。这个时候，通过一些教育和科普的内容，包括客服深入的了解和服务，实际上是可以维系下来一些人群的。

另一个，如果发现确实是产品的问题，那能不能让用户转到自己品牌其它产品线下，比如普通奶粉转适度水解奶粉，一般的奶粉品牌都会有对应的产品。这样用户的问题被解决了，且用户的购买行为从买A品牌的A产品变成了买A品牌的B产品，品牌的营收也没有受到太大的影响。

说起来逻辑是简单的，但是整体操作起来比较复杂，因为很多人是沉默转奶的，你连干预的机会也没有。而对于那些有反馈的转奶人群，也不是单纯通过几条信息就能解决问题。是一个系统性的工程。

二、关于转段

另一个是转段，用户在一段转到二段时，可能会出于宝宝需求选择其他品牌（营养密度/奶源/强势成分）。奶粉和美妆产品以及其他消费品不一样。

虽然美妆也有大单品转化逻辑，但美妆产品是有机会转一圈转回来的，因为这个人补水的需求会循环出现。而奶粉很难，因为转段本身不是轻易发生的事情，让用户转到某个品牌还需要重新进行产品教育。

但是转段的好处在于，相比随机性发生的转奶来说，转段是有明确时间节点的，孩子6-7个月就要一段转二段了，11-12个月就要转三段了，那么就可以根据用户的购买节点前置性的进行一些预设沟通。

听起来逻辑是对的是吧，但哪怕各家品牌的CDP和用户生命周期已经发展到今天这个阶段，转段的复购率也不足40%。转段复购率的意思是，原来喝某品牌一段奶粉，接下来喝二段时还是选择同品牌，这就是复购率。

也就是说，只有40%的人会继续选择同品牌，剩下60%的人会换成其他品牌，不再继续原来的产品线。

三、价格、复购与消费行为变化

其实不仅是奶粉，母婴行业里包括纸尿裤的转段复购率也不高，因为用户不会再花这么多钱了。

对于婴儿纸尿裤来说，孩子三个月之内，家长通常会挑选几款好的产品试用。比如，有的纸尿裤两块钱一片，有的八毛钱一片，家长都可能会用来对比。核心逻辑是，随着段数提升，大家的付费意愿会降低。

这并不是因为需求变了，也不是更不舍得花钱，而是家长随着养育过程的深入，更了解自己的孩子以及市场，变得更“会”花钱了。有的家长可能会选择更好的产品，比如一开始觉得八毛钱的纸尿裤没问题，后来发现不好用，就会换成一块钱的。

而我们能够发现，奶粉段数越高，奶粉价格越便宜，这里的主要原因也有两个：

1.消费者不太愿意为高段奶粉花更多钱。通常段数越高，家长越不愿意多花钱。
2.宝宝随着年龄增长，营养素的摄取变得多样化，不再只依赖奶粉。高段奶粉只需保证基本的营养成分即可，因为宝宝已经可以通过米糊、水果等其他食物获取营养。

四、CRM与CDP的结构性局限

无论是转奶还是转段，我们都发现在用户某一聚焦的生命周期内进行某些精准干预是很有必要的，但是为什么很多母婴品牌的CRM和CDP部门都不那么容易做出成绩呢。

对于这个问题的判断是，对于这些板块，生命周期板块真正能提供的增量其实很少。对整体市场的影响并不大，对于大部分品牌来说，母婴类产品的核心还是在线下，消费者产生交互的主要场景还是门店。

无论天猫和京东有多少钱的销售额，线上的会员体量其实都远远不够看。很多母婴品牌整体的销售，线上线下占比最夸张的能到7比3，也就是70%来自线下，30%来自线上。

目前看到最平衡的品牌也就是五五开，五五开的原因是他们在线下砍了一堆经销商，重新做经销商体系，是因为线下体量少了，才变成五五开，不是因为线上强势。

五、线下门店的现实

对于宝妈的购物场景来说，用户到店可能觉得合适就买了，尤其是奶粉。比如买个小零食或者其他东西，用户可能提前已经把品牌和产品调研好了，就这几个，到线下门店看看价格，再跟导购聊聊，现场决定买下来就走了。

而且线下门店的导购在奶粉选购上是可以充当服务顾问的角色的，有专业知识和情绪价值的双重加码，叠加线下门店的服务积分，很多宝妈实际上是更乐于去线下门店购物的。

六、线下运营的重点：导购能力

所以这就导致了很多母婴品牌在线上和线下确实要区别对待的，因为线上人群和线下人群在操作、购买习惯、决策链路等方面完全不同。人群不一样，购买习惯不一样，区域地点不一样，产品选择也不一样。

所以母婴品牌线下运营的重点是抓导购，就是导购的技能，不仅是导购线下的交易技能，还有线上的销售技能，包括一些数字化工具的使用。

导购相关内容主要包括以下几个方面：
· 如何高效完成自动营销任务
· 如何引导消费者主动表达需求，并挖掘需求
· 如何根据消费者需求，从素材库中匹配并发送合适的内容
· 导购培训与导购工具的使用
· 用户生命周期策略，尤其是一购、二购之间的策略

七、MGM（Member Get Member）裂变逻辑

关于MGM（Member Get Member），在整个奶粉行业中非常重要。MGM主要包括妈妈的裂变，但这里的裂变并不是传统意义上的“老带新”。这一点在母婴行业中最为看重，因为现在获客成本太高了。

在裂变的具体形式上，我们观察到宝妈们对积分、优惠、渠道比价非常看重。特别是老客户，因为他们必须要买奶粉，比如单罐289元肯定不会买299元。如果京东比天猫便宜10块钱，那一定会选择京东，不会去天猫。

所以，如果我能通过积分等方式，让你在某个阶段、某一罐奶粉上省下50块钱，你一定会充分利用积分来实现这个目标。

且积分兑换中，兑换率最高的就是原产品，比如奶粉积分换奶粉、纸尿裤积分换纸尿裤。这类兑换的积分利用率极高，妈妈们一定是从省钱的角度出发。所以，可以把积分当作宝妈裂变的基本权益。

八、MGM的核心逻辑

第二个重点，月龄段是一个很短的时间窗口。为什么会有MGM（Member Get Member）的可能性？因为中国的生育年龄段主要集中在20岁到35岁之间，你的同学、朋友、周围的人基本上都在同一个月龄段。

而且在奶粉的决策过程中，大约50%的决策是来自于周围人的推荐，比如小孩以前喝什么奶粉，有没有问题，妈妈们一定会互相询问。所以，MGM——妈妈带妈妈的模式本身就是有效的。

要抓住这两点，就能做好裂变。但裂变不要指望一带三、一带四，能做到一带一、一带二就很不错了。而且这里裂变的是会员，不是销售。只要会员进来了，填了月龄段，就可以根据她的情况推送相关内容。所以，裂变的是会员，不是销售，这个和其它行业的老带新还不太一样。

九、预流失而非召回

同时，母婴行业不做流失召回，只做预流失。比如奶粉、纸尿裤、营养剂、辅食，从来不做流失召回。因为流失就流失了。哪怕是一个一段用户，发现他30天没有购买，发召回信息也召回不回来。因为对于一个需要一直用的东西，他没在你这里买那他肯定去别的地方买了。别的东西可以等，这个东西等不了。