文 | 乳业圈团队
青海乳企小西牛近日全盘卖身给光明乳业，在业界掀起了不小的波澜。
随着乳业整合步入深水区，相比起等待破产清算，乳企在生死存亡时期选择卖身给大企业，无疑是活下去的最好办法。

据乳业圈了解，目前确实有不少区域乳企在寻求“金主”买家。这背后折射出中小乳企所处的生存困境，以及想要艰难求生的迫切愿望。

如果你是一家区域中小乳企的老板，在即将到来的2026年，你会选择卖掉自己的企业吗？

01

行业深度整合

是破产清算还是果断卖身？

据乳业圈了解，乳业行业的企业主大多都是勤劳、踏实的老实人。他们当中的很大一部分都在这个领域深耕了十几年、二十几年，但最近几年，他们的企业却频频走向了破产清算的结局。
2021年，辐射华北地区的河北完达山贝兰德乳业曾因低价竞争导致连年亏损，最终被法院裁定破产清算；

2022年，华中地区的河南科迪乳业曾凭借“小白奶”成功出圈，最终却因盲目扩张，产品同质化等问题陷入破产清算的命运；

2023年，深耕华东地区的江苏春晖乳业因长期停产与不当扩张导致无力偿还巨额债务，最终走向破产清算；

……

最近几年来，这样的案例层出不穷。

通过梳理，我们发现他们大多是因为经营不善，债务积压，最终无力偿还欠款，才导致企业走向了倒闭的悲惨命运。

为什么破产清算的事件会在乳业行业频繁发生呢？

自 2021 年 9 月生鲜乳价格开启下行通道后，乳业行业受供需失衡、消费疲软等因素影响，营收增长持续承压，自此进入了长达数年的低增长周期。

低增长周期加剧了全国龙头乳企与区域中小乳企的分化态势，乳品行业更是在近期进入了以“产能出清、品类重塑”为核心的深度调整期。

随着行业整合步入深水区，一部分经营不善的区域乳企被迫走向了破产清算的结局，还有一部分尚有价值的乳企选择了果断卖身给头部企业，以换取活下去的机会。

02

“卖身”并不可耻

活下去才是王道

乳企经营不善时选择出售资产甚至 “卖身”给头部企业，绝非耻辱，反而是权衡利弊后的理性决策。这么做既能帮企业止损自救，还能促进行业资源优化。
就拿最近卖身给光明的小西牛来举例。作为扎根青海的区域品牌，它在青海本地市占率达 22.5%，在整个西北市场的酸奶及相关乳饮料领域市占率约 15%。核心产品青海老酸奶在区域市场复购率超 65%。

但近三年来，小西牛的营收从2022 年的6.84 亿元，2023 年的6.40 亿元，下滑到2024 年的6.17 亿元。

为什么？

一方面，区域乳企面临着奶源成本波动、市场拓展困难等多重压力；另一方面，乳品行业竞争白热化，龙头乳企不断挤压区域乳企的生存空间。

各种因素叠加，小西牛在艰难的市场环境里难以单独作战。选择“卖身” 给光明，能依托巨头的抗风险能力和资源优势，保住自身的品牌、产能和区域渠道等核心资产，避免在激烈竞争中被市场淘汰。

从这个角度来看，中小企业的卖身很多时候也是在生死存亡时刻的明智之举。除了中小企业，一些深耕区域的大型企业在面临绝境时，也会选择出售股权的方式自救。

上世纪70年代成立的银桥乳业在西北有成熟的销售网络，还坐拥关中地区 100 多个奶牛养殖场等优质奶源基地，是我国第一家赴海外上市的乳企，还拿下过“西北最大乳企”的头衔。

但从2014年起，随着伊利、蒙牛等全国性巨头不断挤压区域市场，银桥乳业的西北大本营市场遭巨头渗透，本地生存空间被压缩，自此走上了业绩下滑的下坡路。

2022 年前三季度营收仅 7.94 亿元，持续的业绩压力让它难以支撑下去。在企业生死关头，银桥选择出售股权投身君乐宝。2023年8月，君乐宝以 1.2 亿元出资获得西安银桥乳业科技有限公司 80% 的股份，实现对银桥乳业核心资产与业务的控股。银桥乳业则依托君乐宝的资源获得了持续发展的可能。

这场交易，在业界看来是一场头部乳企补全区域版图与老牌区域乳企破解经营困局的双向奔赴，最终实现了共赢。

更有意思的是，这起并购的主角君乐宝曾经在2010年遇到经营困难时，选择出售51%的股权给蒙牛。当时双方约定，君乐宝经营层面维持不变，品牌也保持独立运作。随着自身实力不断发展壮大，君乐宝又在2019年通过股权回购脱离了蒙牛。

乳业圈认为，在企业经营遇到困难时，选择出售股权是一种审时度势的智慧之举。这么做不仅能纾困自救，确保品牌能够活下去，很多时候还是一种以退为进，蓄力未来的迂回战略。

03

创造市场变量

中小乳企才能活得更好

中小企业出售股权，委身于大企业，无疑是在生死存亡时期的权宜之计。那么，对于还处在正常经营中的区域乳企要如何避免走到这不得已的一步呢？
普天盛道咨询机构创始人雷永军认为，在当下的缩量市场里，区域型中小企业普遍存在信心不足和战略收缩问题，但市场萎缩时恰恰需要逆势出击，通过精准的策略去创造市场变量。

近些年也有优秀的区域乳企成功对抗了周期，进入全国市场，与大企业共舞。比如内蒙古的兰格格、新疆的天润乳业、广西的皇氏集团等。

它们有一个共同点，就是深挖自身所在区域奶源的产地优势，形成坚定明确的目标定位，然后通过品牌建设和差异化竞争实现可持续发展。

以内蒙古的兰格格为例，它在 “中国草原酸奶之都” 内蒙古乌兰察布拥有 18.6 万平方公里天然草原。根据这个天然优势，找准了“草原酸奶”这个具有差异化的品牌定位，持续进行低温酸奶品类的产品创新。比如研发自有的草原菌种，坚持用草原奶源搭配草原菌种进行慢发酵，让酸奶自带纯正的草原风味，和工业规模化生产的酸奶形成差异化。

最终通过不断加深消费者“草原酸奶 = 兰格格” 的认知，从年销售额几千万的区域企业，发展到10个亿以上规模的全国化乳企。

“水牛奶”品类开创者皇氏水牛奶也是一个很好的例子。广西地区的水牛存栏量占全国的60%，是名副其实的“中国水牛奶之乡”。皇氏依托本地水牛资源丰富的天然优势，锁定“水牛奶”这个小众化、差异化的品类，深耕22年，最终上市成为中国“水牛奶第一股”。

在品牌营销方面，皇氏从水牛奶浓郁、清甜的独特口感入手，向消费者传递出这是因为自家牧场的奶水牛吃菠萝、啃甘蔗，才会产出香甜好奶。等于把水牛奶这么一个比较大的品类全都圈进了自家品牌的标签里，加深了消费者“水牛奶=皇氏”的认知。

2024年，皇氏乳业营收超20亿元，覆盖全国28个省份，成为“特色奶源全国化”的典范。

乳业圈研究认为，这些能够出圈的区域乳企都是以“特色奶源+细分品类+区域文化”为核心定位，通过打造差异化的品牌建设在细分领域做深做透，创造出了市场的变量，最终突破了全国化品牌的围堵。

在乳业行业深度整合的浪潮下，区域乳企站在了破产与“卖身”的十字路口。但从长远来看，与其在生死存亡时刻寻求救赎，不如早早地破局自救，亲手构筑属于自己的“护城河”。