中童对话

母婴大商

母茵荟盟何江

在江苏母婴圈，何江的名字总与本地市场的起伏绑定。从2000年扎根江阴做乐茵，到2013年牵头凑出江苏母婴联盟的雏形，再到2025年带着新老伙伴组建母茵荟盟，这位70后企业家的每一次转身，背后都藏着母婴行业在江苏这片土地上的现实褶皱。

当出生率连续多年下滑、疫情重构消费习惯、全国母婴整合潮起时，何江没有选择 “ 躺平 ” ——这位早已实现财富自由的企业家，看着身边门店的日子越来越难，他觉得 “ 不能就这么看着 ”，于是，带着老伙计和新一代80后老板，用 “ 开放、融合、互利、共生 ” 的理念，在江苏母婴市场的变局里，探索一条抱团的路。

这不是预设好的蓝图，而是在迷雾里找方向，更是一位老母婴人对“大商精神”的当代诠释

不是独善其身

而是带着一群人穿越周期

Part.01

母婴大商

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从 “ 赚快钱 ” 到 “ 谋长远 ” ：两次联盟里的行业思考

”

2013年的江苏母婴市场，还处在 “ 闭着眼睛都能赚钱 ” 的上升期。彼时的何江已经在江阴深耕13年，乐茵的门店在当地稳稳占据头部位置。但当南京的陈大哥提出组建联盟时，他没有犹豫——不是缺资源，而是看到了 “ 单打独斗 ” 之外的可能性。

“ 当时江苏十三太保里，有几家没进来，但我们还是凑了个联盟雏形。” 何江记得，那时候联盟的核心诉求很直接：“ 一是跟供应商要资源，二是大家能坐下来聊聊营销方案。” 那五年，联盟确实赚到了钱，雅培紫菁系列在江苏的业绩做到全国第一，证明了抱团的价值。但2018年，这个运作了五年的联盟还是走到了终点。

复盘第一次联盟的结业，何江看得通透：“ 一是大家日子太顺，觉得 ‘ 不加入联盟也能当本地老大 ’ ；二是管理层都是义务帮忙，没工资，年轻人觉得是 ‘ 白干活 ’，没人接；三是江苏市场太特殊——苏南、苏中、苏北经济差异大，苏南好卖的货，苏北可能认都不认。”

那次散伙饭上，何江没说太多话，但心里清楚：联盟的逻辑没问题，只是时机和模式没踩对。

这一等，就是七年。

2025年，当何江再提组建母茵荟盟时，响应者远超预期——不仅有老联盟的 “ 兄弟 ” ，还有南京、徐州等城市的80后年轻老板。这一次，没人再提 “ 义务付出 ”，反而主动要求 “ 统一系统 ” “ 分摊成本 ” ；没人纠结 “ 本地老大 ” 的面子，反而追问 “ 怎么把毛利从10%提上去 ” 。

“ 市场教会了大家清醒。” 何江说。

2019年出生率较2016年腰斩，2020年疫情改变了消费习惯，叠加经济下行，曾经 “ 躺着赚钱 ” 的母婴店开始发愁：奶粉利润薄如纸，纸尿裤成了 “ 快乐的搬运工 ” ，连不太发达的苏北地区的门店都在喊“线上抢生意太狠”。

更关键的是，当全国性整合平台试图进入江苏时，本地老板们突然意识到：“ 江苏母婴的根在本地，只有我们自己懂这里的门道。” 这种 “ 不能被外来者冲散 ” 的危机感，成了母茵荟盟最实在的起点。

市场教会了大家清醒

从2013年 “ 赚资源红利 ” 到2025年 “ 找生存出路 ” ，两次联盟的变迁，藏着何江对行业的思考：母婴行业早已过了 “ 单点突破 ” 的时代，只是以前日子好过，没人愿意承认。如今不得不低头时才发现，带着敬畏心扎本地、带着共享心抱成团，或许是唯一的路——至于这条路能不能走通，他也在看。

Part.02

母婴大商

“

守正：先懂江苏的 “ 脾气 ” ，再谈抱团

”

2025年2月13日，江苏13个地市的母婴头部连锁聚在无锡江阴，开了第一次股东大会，母茵荟盟才算正式立起来。对何江来说，这不是 “ 功成 ” 的标志，更像 “ 试错 ” 的开始。

“ 做江苏母婴，得先认江苏的 ‘ 脾气 ’ 。” 这是他做了二十多年母婴生意的直觉，也是被市场教训过的心得。

江苏母婴有三个鲜明特质：起步早，早在2000年就形成 “ 大百货 ” 模式，奶粉、纸尿裤、棉纺、玩具全品类均衡发展，不像内陆省份多依赖单一品类；服务全，水疗、产康、月子中心等服务起步早，不是简单的 “ 卖货 ” ，而是 “ 卖解决方案 ” ；底子厚，每个地市都有深耕十年以上的头部连锁，“ 十三太保 ” 各自为战时，都是本地市场的 “ 顶梁柱 ” 。

第一次联盟时，何江就吃过 “ 不懂本地 ” 的亏。当时联盟主推的一款苏南热销奶粉，到了苏北根本卖不动——苏北消费者更认性价比，对进口粉的接受度远低于苏南。这次教训，成了母茵荟盟的 “ 前车之鉴 ” 。

母茵荟盟成立之初，何江就定了条规矩：不搞 “ 一刀切 ” 。总部谈来的资源，13个地市可以根据本地需求调整；定制款产品先在小范围试销，苏南卖得好再逐步向苏中、苏北渗透；甚至连运营方案，都允许各地 “ 因地制宜 ” 。

“ 左大姐在苏北做了三十年，她比我们更清楚当地妈妈喜欢什么。” 何江提到的 “ 左大姐 ” ，是苏北母婴圈的 “ 一姐 ” ——淮安爱婴超市创始人左海萍，也是母茵荟盟的股东之一。去年，左大姐凭借多年积累的人脉，帮联盟谈下了一款国产粉的定制资源，价格比总部单独谈判还低3个点。

“ 这就是本地力量的价值——我们不是要取代谁，而是把每个人的长板拼起来。”

这种对本地市场的敬畏，还体现在对 “ 边界 ” 的坚守上。当全国性整合平台忙着跨省扩张时，何江给母茵荟盟划了条线：“ 只做江苏。”

不是没能力走出去，而是他深知：“ 江苏的房租、人工成本是内陆的3倍，靠 ‘ 低价定制品 ’ 赚差价的模式走不通；这里的消费者认服务、认体验，不是简单 ‘ 卖货 ’ 能满足的。”

母茵荟盟的做法很 “ 江苏 ” ：聚焦提升毛利，但不依赖单一高毛利品，而是让奶粉、纸尿裤、营养品、棉纺 “ 四条腿走路 ” ；重视服务，但不把水疗当免费引流工具，而是做成 “ 体检+运动+抚触 ” 的付费服务，单客价60-80元，反而成了门店的利润增长点。

把每个人的长板拼起来

“ 别人学江苏母婴，学的是表面的 ‘ 全品类 ’ ，其实核心是 ‘ 平衡 ’ ——既要赚商品的钱，也要赚服务的钱；既要守住老会员，也要吸引新客群。” 何江说，但这种平衡能不能找到，还得看市场反馈。

Part.03

母婴大商

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破局：从 “ 拼资源 ” 到 “ 建生态 ”，联盟模式还在试

”

母茵荟盟的总部在无锡，初步组建了4个人的运营团队，但就是这个看似 “ 轻量 ” 的团队，却撬动了江苏13个地市的母婴资源——这背后，是何江对联盟模式的彻底重构。

第一次联盟更像 “ 采购联合体 ” ：总部谈资源，大家分货卖，一年做3000多万的量，利润按销量分。但母茵荟盟想试试不一样的：从采购到营销，从系统到服务，能不能串成一个闭环？这是何江的大胆尝试，构建 “ 全链条运营共同体 ” 。

最开始的难点是 “ 统一系统 ” 。

成立初期，何江提出换掉各自的收银系统，统一用 “ 华创系统 ” 时，不少门店犯了嘀咕：“ 数据都打通了，会不会被总部 ‘ 拿捏 ’ ？”

何江的办法很实在：统一系统但不统一财权。“ 数据总部能看，但13个地市之间互相看不到；钱还在你们自己账上，总部碰不到。”

他算过一笔账：统一系统后，品牌方的线上资源能一键下发到门店，会员能跨区域核销，光是沟通成本就能省30%。一个月后，13个地市的系统全部更换完成——不是靠说服，而是大家看清了“效率比控制权更重要”。

这套系统成了母茵荟盟的 “ 连接点 ” 。乐茵的水疗服务方案刚落地，徐州的门店就能在系统里看到流程细节；苏北一款纸尿裤定制品卖爆了，苏南的门店能实时调货补仓。“ 以前是 ‘ 信息孤岛 ’ ，现在是 ‘ 毛细血管 ’ ，资源流动快多了。” 但何江也说，系统只是工具，能不能真的发挥作用，还得看后续磨合。

运营模式也在改。母茵荟盟成立了总公司 “ 瑞锦元 ” ——从飞鹤、伊利的定制品谈判，到抖音同城营销方案设计，再到乡镇加盟店的培训，运营团队全程 “ 陪跑 ” 。何江的要求是：“ 不是总部给指令，而是门店提需求，我们来落地。”

江苏有些乡镇单体小店连电脑都没有，更别说会员管理了。母茵荟盟就手把手教，从会员梳理开始。“ 这些单体店不是缺资源，是缺方法。我们要做的不是给鱼吃，而是教钓鱼。”

更难的是 “ 利益分配 ” 。

母茵荟盟的利润不向总部倾斜，而是按 “ 贡献值 ” 分配——既看销量，也看资源贡献，还看赋能效果。

“ 联盟不是 ‘ 大锅饭 ’ 平均主义，但也不能‘赢者通吃 ’，得让每个人觉得值得。”

更难的是 “ 利益分配 ”

从目前的情况看，有了些积极信号：成立半年，母茵荟盟的奶粉定制品在江苏的市占率提升了8个点；乐茵的纸尿裤毛利从15%涨到29%；苏北几家门店的水疗服务收入，从 “ 几乎为零 ” 做到月入5万元。更重要的是，13个地市的综合毛利从22%提升到28%-34%——在江苏高成本的市场环境里，这个数字意味着 “ 活下去 ” 的底气。

Part.04

母婴大商

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大商之道：不是做 “ 老大 ” ，而是做 “ 搭台人 ”

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采访中，何江多次提到 “ 我不是在做联盟，是在搭台子 ”。这个 “ 台子 ” 上，有跟了他十几年的老伙计，有刚入行的80后老板，也有乡镇里的夫妻老婆店。而他的角色，不是 “ 台主 ”，而是 “ 守台人 ” 。

这种定位，源于他对 “ 大商 ” 的理解。在他看来，真正的大商不是 “ 把对手打败 ”，而是 “ 带着大家一起做蛋糕 ” 。

母茵荟盟成立时，有全国性平台开出优厚条件邀请乐茵加入，何江拒绝了：“ 他们的货不一定适合江苏市场是次要的，关键是他们想 ‘ 收编 ’ 我们，而我们想 ‘ 一起玩 ’。” 这不是自信，是他觉得 “ 外来模式未必适配本地 ” ，不如自己试试。

他的 “ 守 ” ，体现在对 “ 同频 ” 的坚持上。母茵荟盟不轻易扩编股东，13个地市股东定了就不再增加；发展加盟商时，先看 “ 理念 ” 再看 “ 实力 ” ——如果只是想来拿定制品资源，不配合运营，给再多钱也不接。“ 宁可不做，也不能坏了规矩。”

他的 “ 放 ”，体现在对年轻人的信任上。“ 年轻人敢用新工具，抖音同城、私域运营这些，他们比我们玩得溜。” 何江不仅不干涉，还把线上运营的主动权交给他们，自己甘当 “ 后盾 ”。

这种 “ 守正 ” 与 “ 开放 ” 的平衡，让母茵荟盟有了独特的凝聚力。每月的股东会上，70后老板聊供应链经验，80后老板讲线上玩法，没人摆架子，没人藏私心。“ 以前开会是 ‘ 互相试探 ’ ，现在是 ‘ 掏心窝子 ’ ——因为大家知道，帮别人就是帮自己。”

真正的大商不是 “ 把对手打败 ” ，而是 “ 带着大家一起做蛋糕 ”

何江说，“ 我做母茵荟盟的初心，不一定能看到联盟做到多大，但只要能让江苏母婴店活得好一点，让跟着我们的人赚到钱，就够了。” 这是他的真心话，也是眼下最实际的目标。

Part.05

母婴大商

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穿越周期的答案：扎根本地，抱团生长

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当下的母婴行业，正经历前所未有的挑战。出生率下滑、线上分流、成本高企，不少人感叹 “ 生意难做 ” 。但在何江看来，挑战里藏着机会——关键是找到适合自己的活法，哪怕要不断试错。

母茵荟盟的实践，或许提供了一种可能：不是所有整合都要 “ 全国扩张 ” ，深耕本地也能做出价值；不是所有联盟都要 “ 绝对统一 ” ，保留个性的融合或许更有韧性；不是所有增长都要 “ 靠新赛道 ” ，把老本行做深做透，同样能穿越周期。这一切，都在验证的路上。

何江正在推动一件 “ 慢事 ” ：把13个地市的服务标准统一起来。从水疗师的培训流程，到产康服务的定价体系，再到月子中心的安全规范，一点点打磨。“ 商品可以标准化，但服务要靠人。把人培养好了，服务才有溢价。”

他还有个更远的规划：让母茵荟盟的模式能 “ 复制 ” 给江苏的中小门店。“ 不是让他们加盟，而是把我们的采购资源、运营方案开放给他们，哪怕收点服务费也行——大家好，行业才好。”

采访结束时，何江平静地看着窗外说：“ 我做了一辈子母婴，最清楚这个行业的根在哪——不在高大上的概念里，而在一个个门店里，在一个个妈妈的信任里。”

从乐茵到母茵荟盟，从 “ 自己赚钱 ” 到 “ 带着一群人赚钱 ”，何江的故事，是一位母婴商人在行业变局里的挣扎与探索，也是江苏母婴行业的一个缩影。它告诉我们：真正的大商精神，不是在顺境里领跑，而是在逆境里互相扶持；不是把蛋糕做大后独吞，而是带着更多人学会做蛋糕。

在逆境里互相扶持

带着更多人学会做蛋糕

这可能是母婴行业穿越周期的一种尝试：守好自己的一亩三分地，带着身边人一起往前跑。至于是不是最终答案，还得交给时间。