中童对话

母婴大商

中亿孕婴陈跃

Part.01

母婴大商

“

不能再拿锄头挖地

”

2015年以前，母婴行业还是一片 “ 各自为政 ” 的江湖。区域龙头各自为政，品牌代理权、渠道话语权、价格体系各自独立。那时候的母婴连锁，是“农耕时代”的缩影，靠经验、靠人脉、靠压货生存。

但短短几年间，行业风云突变。

5年前，中亿的老板们在一起开会交流，就发现电商对母婴店渠道的压力已经超过了阈值。加盟商开始上一些数字化系统，但应用效果却没有达到预期，没有降低成本。

3年前，形势就已经变得相当紧急，出生人口跌跌不休，进店客人越来越少，毛利不断下跌。

要么抱团取暖，要么另寻出路。

中亿孕婴童总经理陈跃没有想过撤退。作为中亿的带头大哥，他今天要做的事，已经不是为了生存，而是有一定的社会责任感，要让企业变得更好。

但2年前开始的这轮整合，与之前的加盟扩张完全不同了，老壶装新酒不行了。“ 今天如果我还是拿锄头来挖地，加盟商可能不会跟我合作。” 陈跃对中童传媒记者说。

陈跃2001年开始创业，2003年就开始做加盟了，通过兄弟、亲戚、员工的裂变，中亿加盟系统逐渐壮大，但是2007年陈跃自己迁到成都开的第一家店，行业专家看了后说这哪里是零售店，完全是批发商，货随便一堆，没有陈列，乱七八糟。

但是架不住行业大红利。今天看来完全不入流的店，当年也能赚得盆满钵满。

这样的日子一去不复返了。

“ 今天如果我还是拿锄头来挖地，加盟商可能不会跟我合作 ”

今天，母婴店渠道从 “ 传统零售 ” 向 “ 数字化连锁 ” 转型极为紧迫。过去，一家母婴连锁靠几个爆款SKU、几个区域代理权就能活得滋润。但现在，单店生存艰难，区域龙头面临整合压力，整个行业正在经历一场前所未有的洗牌。

Part.02

母婴大商

“

统合后台

赋能前台

”

2019年以前，中亿的系统还只是 “ 各自为政 ” 的收银系统，加盟商自己去外面买系统用，数据分散，难以统一。

19年中亿整合起来发现，加盟商各自采购的商品，加起来竟然超过70万个SKU！

“ 太杂了。” 陈跃当时头都大了，“ 有些SKU只有一个或两个，没梳理、没淘汰。”

而今天，中亿已建成一套本地部署的中台系统，支撑着全国2300家门店的运营。

数字化不仅是工具，更是战略。中亿的系统设计目标是支撑1万家门店，底层架构与支撑1000家门店完全不同，开发成本差距不止5倍。为了支撑这个系统，中亿的后台团队已有四五百人，年投入七八千万。支撑1万家门店时，后台预计不会超过1000人，人效会大大提高。

“ 数字化就是要减少人力投入，不能把地方公司的人员和设备搞太多。” 陈跃说。“ 如果未来扩展到10万家门店，可能又需要换新的系统架构。”

中亿通过数字化系统实现了门店的标准化运营、商品的集中采购、市场的统一策划，以及人才的系统培训。这让加盟商不再只是 “ 卖货的个体户 ” ，而是真正融入了一个有组织、有系统的连锁体系。

比如，今天的中亿，通过 “ 一盘货 ” 体系，将SKU数量控制在合理范围，提升商品周转效率。

“ 典型的加盟商，一个门店有5000个SKU，其中1000个是我们发货的，创造的销售额占70%，利润占60%以上。” 陈跃说。

中亿通过商品决策委员会、成本委员会，让各省公司参与商品决策，采取投票制，动态调整进货品种和数量。总部制定退换货比例，帮助加盟商消化滞销商品。

“ 总部如果只管强加商品而不负责后续处理，加盟商不会接受。”陈跃说。“当然，这种比例需要不断磨合调整。”

这种“货权集中、运营下放”的模式，既保障了商品统一性，又兼顾了区域灵活性，是中亿“一盘货”战略的核心。

中亿的加盟模式不是 “ 割韭菜 ” ，而是 “ 建生态 ” 。2013年，中亿提出 “ 五维一体 ” 服务模型：

1.拓展：帮加盟商选址开店；

2.商品：打造“一盘货”体系；

3.市场：策划营销活动；

4.数字化：搭建美团、小程序、抖音等平台；

5.人才：建立培训体系和组织架构。

中亿的加盟模式不是 “ 割韭菜 ”，而是 “ 建生态 ”

这些服务不收钱。而中亿2003年开启加盟模式，就与传统 “ 快招公司 ” 不同，中亿从未收取加盟费，收取的事 “ 市场保证金 ”，目的是防止窜货。

“ 所以我们不特别挣钱。” 陈跃笑着说。

Part.03

母婴大商

“

不做联盟

”

在母婴行业，联盟模式曾一度被寄予厚望。但陈跃却旗帜鲜明地表示：

“ 中亿永远不做联盟。100多年来全球范围内没有真正成功的联盟案例，而成功的连锁企业很多。”

联盟缺乏统一的利益机制和管理机制，容易结合也容易分裂。而中亿选择的是 “ 连锁 ” 模式，四级架构：“ 总部+省公司+加盟商+门店 ”。

省公司是中亿的 “ 最大加盟商 ”，由当地合作伙伴出资占大股，中亿占小股，独立核算，自负盈亏。

“ 不外乎就是利益分配。作为盟主，我们让利多一些，他们获利多一些。” 陈跃说。

云南某奶粉大代理，年销售额数亿，加入中亿后，保留原有贸易业务，同时组建团队，将门店客户转化为中亿加盟店。半年后，云南新增130家中亿加盟商，包括单店和小连锁（3-50家规模），全部更换中亿门头，销量快速增长。

看到了这样的案例，江西、浙江、福建等地的省公司亦开始运营，带动区域门店数量增长。

中亿永远不做联盟

这种 “ 连锁+省公司 ” 的模式，既保留了区域灵活性，又实现了总部的统一管理。中亿不是 “ 收编 ”，而是 “ 共建 ”，是 “ 连锁革命 ” 的核心所在。

Part.04

母婴大商

“

硬折扣模式

”

在经济下行、消费降级的大背景下，母婴行业也面临价格体系重构的压力。中亿率先提出 “ 硬折扣 ” 模式，打破传统母婴渠道的 “ 高标价+低折扣 ” 模式，回归零售本质。

母婴行业价格虚高已久，有的门店常常用 “ 标价100元，三折销售 ” 的促销套路，以至于今天要用硬折扣的一口价方式运营，竟然不知所措，最后还是回到老套路上。这导致小红书等平台充斥对母婴店的投诉，“ 导购强推 ” 成最大吐槽点。

而更深层的问题在品牌商，供货价就虚高。

陈跃认为，“ 定价权应回归零售商。”

中亿的硬折扣模式包括：

自有品牌占比超过50%；

采购采用“裸价采购、不退不换”模式，类似Costco；

重点品类集中在非奶粉类（棉品、玩具、营养品、纸尿裤等）；

先公域引流，再私域运营，最后销售转化。

定价权应回归零售商

中亿通过直营店试点，用实际增长数据说服加盟商。例如，绵阳系统年增20%-30%，成为硬折扣模式的标杆案例。

Part.05

母婴大商

“

从“博弈”

到“共生”

”

中亿的发展离不开加盟商的支持。早期的加盟商多为亲戚、朋友、同学、员工，这种 “ 家文化 ” 在初期起到了重要作用。但随着规模扩大，矛盾也逐渐显现。

“ 加盟商跟总部之间斗智斗勇永远存在。” 陈跃说。

有些加盟商认为，从外面拿货真的比从中亿总部便宜，但实际上，有些外面的品牌商搞障眼法，有些产品给一个低价，后面跟进去就给高价，甚至有些产品可能出质量问题。加盟商总觉得自己被总部盘剥一道，想拿到一手价，却被表面现象蒙蔽了。

中亿的数据表明：“ 统配越高的加盟商，生意越良性，增长越好，利润越好。”

当然，陈跃认为，有时候不完全就是加盟商的错。“ 也可能是我们有些东西没做好，比如市场、服务或数字化，这点我们要反思。”

陈跃对中童传媒说，他内心深处希望有一天，中亿把产品构建好后，加价率就放在10个点左右，满足服务团队的成本，让公司有两三个点的净利润，就能够长期发展。

中亿通过不断优化服务、提升数字化水平、强化商品管理，逐步建立起加盟商对总部的信任。同时，中亿坚持 “ 让利 ”，确保加盟商在体系中获得比外部更高的利润空间。

中亿不是 “ 控制 ” 加盟商，而是 “ 赋能 ” 加盟商，让其在体系中获得成长与收益，实现真正的 “ 共生共赢 ”。

中亿的目标是2030年实现1万家门店。这个目标看似宏大，但并非空中楼阁。目前中亿已拥有2300家门店，未来几年将通过省公司模式加速扩张。

“ 就算打八折也有8000家，我从几年情况来看，问题不大。” 陈跃说。

中亿的愿景，是通过连锁化、数字化、标准化、品牌化，打造一个真正意义上的母婴连锁巨头。

零售商的本质是建立信任，而非依赖具体品牌

这不仅是中亿的愿景，更是中国母婴行业未来十年的缩影。

这一轮母婴渠道整合，正在催生一批真正的母婴大商。他们不是靠压货生存，不是靠加盟费赚钱，而是靠服务、靠系统、靠品牌、靠信任赢得市场。

这句话，不仅是中亿的写照，更是这个时代母婴企业的共同心声。母婴行业的未来，属于那些敢于变革、敢于投入、敢于赋能的 “ 新母婴大商 ” 。