本篇你将看到，笔者利用现代经济学的产业生命周期理论，分析比较有代表性的美国营养品产业生命周期，并建立对应模型，匹配对比中国婴幼儿营养品目前的发展状况，判断中国婴幼儿营养品当前的发展阶段。
再根据中国婴幼儿营养品的当前发展阶段，给出发展战略、稳定战略及混合战略三个方向的竞争战略，结合企业目前的资源，对三种战略进行沙盘推演，协助企业更好的进行战略选择。
（PS：这位“固执”的作者超爱用表格，为方便阅读，木帛转化成文字排版，同时附上表格，方便保存。）
美国营养品行业发展四个典型阶段
第一，形成期（1980年之前-1995年）
这个阶段行业刚起步，规模基数较低，复合增速达到16%，且这段时间美国经济发展较快（GDP增速达到8.95%），带动行业发展；量价分解来看，前段时期主要依靠消费量的拉动，80年代消费升级明显，对规模提升贡献较大。
1990年开始，到1995年这一时期随着GDP增速下滑，营养品复合增速降至12%，行业增速低于前段时期，仍较GDP增速领先7个百分点；但消费升级的速度和销量增速均放缓。
第二，成长期（1996年-2001年）
该阶段行业高速增长，复合增速达25%。远高于美国GDP增速（5.57%），主要受行业政策推动，备案制引发行业扩容，2001年市场规模即突破百亿美元；量价分解来看，消费升级不明显，主要依靠人均销量来拉动高增长，这段时期的人均销量增速高达19.27%。
该阶段又号称美国营养品“黄金五年”，NBTY集团（自然之宝）在这五年内CAGR高达33%，不但收购了欧洲第一健康食品生产零售商的英国Holland and Barrett公司，还在在2000年收购了Nutrition Warehouse，奠定了美国营养品龙头老大的位置。
第三，成熟期（2002年至2015年）
这个阶段行业仍保持增长，但增速放缓，复合增速为5.7%，仍高于GDP增速，截至2015年，市场规模达到271.7亿美元。VHMS品类中的维生素、鱼肝油等品类趋于饱和，植物营养素的占比节节攀升。
第四，蜕变期（2016年-至今）
这个阶段，头部企业积极拓展海外市场，海外市场的CAGR高达12%，各个营养品品牌并引入多种海外合作模式，庞大的中国市场时重点耕耘的对象，仅2018年1-6月美国出口到中国的维生素类产品金额就高达5.4亿美元。NBTY早在2007年就在中国成立诺天源中国贸易有限公司，2016年NBTY持股40%和汤臣倍健共同在中国成立子公司。
中国婴幼儿营养品行业发展
第一，我国政策环境逐渐规范，利于行业发展。
自1995年来，《食品卫生法》落地执行；到“卫食健字”开始使用；再到双轨制的确立，行业政策逐渐明朗，是保健食品行业发展的基础，目前行业基本政策已经完备，营养品行业政策框架已完成。尽管部分新兴领域的政策尚未完备，国家采取是在符合政策框架的前提下，先发展再约束的方式，政策的完备，一部分基础营养素领域中头部品牌采用品牌+产品双轮驱动，依托于成熟的组织架构和完善的渠道，开始启动渠道收割。
第二，婴幼儿营养品品类的关注度在不断提升。
在尼尔森母婴消费者调研数据中发现，2017年我国有40%左右的父母会在宝宝三个月内购买第一轮婴幼儿营养营养品，去年这一数字已提升到近50%。从婴幼儿品类关注度来看，营养品品类关注规模为12.93%，年均增长率18.11%；而童装童鞋、纸尿裤、哺喂用品、洗护用品、童车床/出行的关注度增长率为负数，这说明，这一代消费者对营养品的关注度越来越大，其关注度年增长率甚至是超过奶粉与玩具。
第三，婴幼儿营养品行业呈现低龄化、进口化、消费升级等特点。
低龄化指的是消费者购买婴幼儿营养品的时间越来越有提前的趋势；进口化指的是海外婴幼儿营养品品牌增长迅速，截至2019年，价格在国产婴幼儿营养品均价2倍以上的高端价格带产品，同比增长46%，份额提升5%；消费升级，即居民可支配收入不断提高，对于营养品的认知和接受度在逐渐提升，消费升级和精细化喂养需求推动细分品类发展，除高端、超高端奶粉的线上市场规模呈现了持续增长外，以及DHA/核桃油、益生菌、维生素等婴幼儿营养品市场则呈现细分需求持续深耕的好势头。
第四，信息技术推动婴幼儿营养品行业的快速转型和发展。
互联网、大数据、物联网的最新技术让消费者体验到互联网传统的各个方面，在数据的基础上进一步了解消费者的需求，打造具有竞争力的品牌，信息技术可以带来消费品更多的数据，消费行为、消费习惯都可从中挖掘出来，进行个性化、人性化定制。
中国婴幼儿营养品产业仍处于高速成长期
尽管近两年，婴幼儿营养品进入到一个小高潮，行业再度进入了无序竞争的局面：大量重营销、不重研发和生产的贸易商进口贴牌、国内贴牌的产品通过低价、高返利等方式抢占市场，企业的专业度良莠不齐，整个营养品行业表现的比较浮躁。
但在评估整体产业状况，大健康政策依旧利好，营养品品类核心法规健全；经济上婴幼儿营养品中头部品牌CR10集中度偏低，头部品牌进入布局阶段，但仍处于观望阶段，市场规模增度高，总量依然偏低；在社会上我国的营养品市场仍处于发展初期，随着经济水平的不断提高和营养品消费意识、习惯的养成，消费者购买营养品的种类、频次将大幅增加，这些特征和美国营养品行业第二阶段的成长期高度匹配，由此综合评估中国婴幼儿营养品行业处于第二阶段成长期，加速向第三阶段成熟期推进。
TIMES
婴幼儿营养品各类型企业发展特征
NO.1 形成期
头部企业，战略布局，但不做发展型策略；
腰部企业：找到合适的法规孔隙开始布局，政策的不确定性是撬开新的细分市场最好方式，以投机者为主，企业战略没有明确性；
尾部企业：观望状态。
NO.2 成长期
头部企业：混合策略，聚焦品牌声量打造，尝试进入主流渠道，磨合模式和团队；
腰部企业：大量的腰部品牌商进入，产品竞争白热化，部分腰部品牌商有具备进入第三阶段的能力；
尾部企业：大规模涌入，以产品营销为主导，以渠道为驱动，以价格空间作为核心竞争力，以生存为第一目标。
NO.3 成熟期
头部企业：发展型策略，聚焦品牌声量打造，在政策成熟的类别主导大单品策略，渠道策略上进入多渠道阶段，模式和团队磨合结束，并尝试收购具备互补或竞争性品牌；
腰部企业：腰部品牌开始进入洗牌阶段，市场呈现“留大去中存小”的态势；
尾部企业：逐渐形成大行业内的“小空腔”，完成在细分品类、细分渠道、细分人群的独特优势，蚕食头部企业的品类空隙。
NO.4 蜕变期
头部企业：主流品类格局基本稳定，头部企业兼并整合，通过行业标准及生产规模提高行业进入门槛，并开始启动细分品类和竞争品类的市场开拓；
腰部企业：成为头部品牌的子品牌，或者滑落到尾部企业；
尾部企业：以防守型策略长期存在。
营养品腰部企业战略方向及推演
01
发展型战略
企业终极目标：成为头部品牌新一极，有效达成企业战略，践行企业使命，拥有完备的自主性和资本市场话语权。
经营风险：经营风险较高，具备先发优势的头部品牌已经为竞争建立很高的进入门槛；容易导致盲目发展，破坏资源平衡；容易出现内部混乱，降低企业综合素质；容易重视宏观，忽视微观。
人力资源：拥有比较成熟的组织架构，且组织架构具备扩容能力和弹性成长的能力；市场部职能清晰，能以品牌营销的方式引导营销部门的市场动作；团队中导入较为成熟的企业文化。
组织管理资源：企业具备完整的管理人才资源、管理组织资源、管理技术资源、管理信息资源的能力。
技术资源：以委托开发或收购模式获得有领先优势的技术资源。
知识产权资源：主导行业标准的制定；参与国家标准的制定。
品牌矩阵：拥有一个或多个消费者知名品牌；拥有多个渠道知名品牌；逐步建设和完善消费者矩阵品牌。
品牌认知力：被大众消费者共同认知的品牌力，强势的多品牌资产建立，尝试为企业建立长效的公众形象。
02
混合型战略
企业终极目标：成为细分领域具备竞争优势的品牌，在细分领域保持领先。
经营风险：经营风险适中，但成长度一般，容易迷失战略方向。
人力资源：拥有比较完备的组织架构，且组织架构具备扩容能力；市场部职能清晰，能流畅的对接第三方资源完成企业发展需求；团队中尝试导入企业文化。
组织管理资源：企业尝试建设管理人才资源、管理组织资源、管理技术资源、管理信息资源的能力。
技术资源：无
知识产权资源：无
品牌矩阵：拥有一个消费者知名品牌；拥有一个或多个渠道知名品牌。
品牌认知力：具备部分区域或部分画像消费者的共同认知，聚焦到主品牌的品牌资产建立。
03
稳定型战略
企业终极目标：在细分领域保持一定的竞争力，企业重新规划资源，开启新领域。
经营风险：风险相对较小；容易出现资源分配困难；无法适应行业趋势驱动的快速发展期需求；只能适应稳定的外部环境的战略，如产业成熟期和蜕变期；特定细分市场的抗风险较弱。
人力资源：拥有基础的组织架构；以营销为导向，以渠道服务为宗旨的组织架构模型；营销部门应用反应式的薪酬体系。
组织管理资源：企业尝试建设管理人才资源、管理组织资源方面的能力。
技术资源：无
知识产权资源：无
品牌矩阵：拥有一个消费者知名或渠道知名品牌。
品牌认知力：具备限制于流通某一环节的品牌认知力，聚焦到各个品牌的部分环节的品牌资产建立。
本文观点仅代表一家之言，具体的婴幼儿营养品企业战略要匹配自身资源及企业愿景，合理选择，才能将战略、策略、方法和措施在实际工作中真正有效地实施，进而完成公司各项目标。
