今年三季度，在华南拥有两百家多门店的一家区域母婴连锁，做出了一个关键调整：直接砍掉店内近三成的纯定制奶粉配额，将核心陈列位腾给一类兼具品牌高空投入与区域排他性保护的“共建产品”。
“通货价格太穿，卖一罐甚至倒挂几块钱；而完全由门店单推的纯定制品，今年动销阻力大得惊人，推得越猛，老客信任透支得越快。”
该系统掌舵人向中童观察记者算了一笔账：
在淘汰掉部分缺乏动销力度的区域专供品后，他们将货盘结构重新调整，50%的大流通品做客流基底，部分的定制品做特殊客群补充，剩下的三成左右，全部投入在“B2B共建品”上。
无独有偶，记者近期在走访多地母婴市场时注意到，类似的货盘换血并非个例。在单体店关店潮频发、流通大牌价格战不止的当下，一批区域头部连锁和规模型品牌，正不约而同地把目光从过去的买卖博弈，转向货架深处的这块新阵地。
一场围绕毛利重构与客情维护的“共建品保卫战”，已经在一线终端悄然打响。
01
纯定制品正在“透支信任”
过去两三年间，面对大通货不断收窄的利润空间，大批母婴店上马各类定制产品。
乳业专家宋亮就曾在CBIS中国婴童产业大会上指出，过去几年婴配粉价值体系遭受剧烈冲击，定制品在短期内确实解决了一部分品牌和渠道的当下困境；但随着市场回归理性，产业价值链正在修复，价盘与复购稳定的品牌更受渠道欢迎，从长期来看，当品牌具备良好的价值体系时，就不需要定制品了。
从一线终端的实战来看，纯定制品的局限性正在加速显露。
“纯定制品看似毛利高，但品牌方普遍是‘管生不管养’。”该连锁负责人直言，这类产品品牌方往往不再做任何多余的营销投入，小红书、抖音等内容平台几乎零声量。现在的年轻宝妈进店，习惯性当场掏出手机比对社媒评价与配方信息，“一旦在公开网络上查不到任何有效声量，消费者立刻就会对品质产生怀疑，认为门店在利用信息差推销杂牌以牟取暴利。”
大通货利润空间有限，纯定制品阻力重重。在两极夹击之下，那些品牌方既愿意投入资源做消费者教育，又能给渠道提供合理利润和稳定价盘的“B2B共建品”，开始被终端门店作为主力盘承接起来。在这套货盘逻辑支撑下，该连锁的直营门店在今年严峻的大盘环境下，依然跑出了10%以上的逆势增长。
02
为什么B2B共建品成为主推选择？
在走访中，多位区域母婴操盘手向记者反复强调了他们眼下对选品的底层考量。
对于本土头部连锁而言，依靠大流通品显然无法支撑起一个庞大系统的日常运营与盈利需求；但在消费者获取信息渠道极度发达的今天，没有厂家的品牌支持，区域连锁单凭自身的力量，也很难把一个没有知名度的白牌推向市场。
这就催生了当前母婴系统选择的新方向——B2B共建品。它的核心逻辑在于：品牌方愿意投入资源建设品牌形象与产品知名度，同时愿意与本土渠道紧密绑定，共同去培育当地市场、维护好市场秩序。
综合多家一线连锁的实际运营反馈，一个品要真正被门店纳为战略级的B2B共建品，必须满足两个基本要求：
第一，品牌方在线上要有真实推广，在线下要有团队和服务支持。
渠道不再相信口头的品牌画饼，而是看品牌方是否拿出了实际动作来帮终端分担动销压力。
上述负责人以他们正在合作的几个产品为例：“品牌方自己在小红书等主流社交平台做内容投放，甚至出资补贴新客首单。我们发现，只要一、二段产品在线上有了一定的品牌认知，进店主动咨询的年轻消费者就会明显增多。这时候店员顺势介绍接单，成交非常顺畅。这与过去那种在网上完全查不到、全凭导购一张嘴硬推的白牌产品有着本质区别。”
品牌方负责在高空建立信任基础、打造知名度，渠道方负责在地面完成承接转化，双方共同把本地市场做大，这才是真正的双向发力。
第二，品牌方必须严格管好窜货和乱价，守住稳定价盘。
做共建品，渠道最忌讳的是自己在前面辛苦把当地市场开拓成熟，转投其他渠道的低价货品就进场收割。多位门店老板明确提出，共建品必须给到渠道坚定的市场秩序保障。品牌方不仅要提供稳定的价盘，还必须具备强有力的防窜货稽查手段。只有价格盘子稳、货源干净、没有低价乱价的后顾之忧，连锁系统才敢把门店最好的陈列位置和店员的精力，长期倾斜在这类产品上。
03
品牌变阵
重新构建合作方式
在终端货架求变的同时，上游规模型乳企也开始调整策略，主动与优质的渠道深化合作。
近期，国内一家知名老牌乳企在销售体系上做出调整，将直营业务与原有的分销业务做了更清晰的划分。其中，大众基础产品继续依托原有的经销网络覆盖下沉市场；而直营团队则带着公司重点打造的主力产品，直接对接全国性以及区域头部的母婴连锁系统，推进深度合作。
据了解，在与头部连锁的实际合作中，品牌方不再只是把货铺进门店、简单追求进货量，而是把重点放在了“品牌力、产品力与渠道利润”的结合上。品牌方通过提供稳定的供货机制和合理的利润空间，同时与渠道共同进行产品推广。
这种转变，也是品牌在当前市场环境下的现实选择。
随着很多流通产品在各大线上平台和线下渠道不断出现低价乱价的情况，如果品牌依然采取过去无差别的供货方式，不仅渠道的销售意愿会大幅下降，品牌的整体价格体系也会受到冲击。把主力产品定向供给有管控能力的优质客户，一方面能给渠道留出健康的利润，另一方面也能借助这些优质门店的管理能力稳住价格盘，共同把市场做稳。
04
共建模式面临的实操门槛
尽管供需两端在共建模式上达成了初步共识，但在落地执行过程中，多位一线操盘手依然表达了审慎的观察与预警。
首先，共建品极其考验渠道自身的组织力。
从走访来看，共建品在全直营、强托管或强集权的连锁系统中推行顺畅，但在松散型加盟店或传统单体店往往收效甚微。上述华南连锁掌舵人指出，他们正是因为全面推行了“直营化托管”、将旗下加盟店的货权与经营权统一收归总部，才具备了统一执行共建品推广的动销执行力。“如果底下的店依然由各家老板说了算，导购考核不统一，再好的共建品拿回来也会因为缺乏推力而沦为库存。”
其次，合作深水区的“窜货”隐患仍需持续盯防。
在采访中，部分二线代理商向记者表达了顾虑：很多品系在起步阶段依赖区域连锁打江山，给予独家保护；但一旦产品销量爬坡至特定规模，面临厂方更高的季度KPI考核时，品牌方能否守住不向电商或周边批发渠道放货的底线，仍是渠道商普遍悬在心头的疑虑。能否建立具备法律约束力的违约重罚机制，成为检验真假共建的试金石。
在母婴货架的重构过程中，流通大牌依靠高空轰炸统领流量与销量的优势依然存在，但并非当下的唯一解，同时相对较高毛利的定制品也步入瓶颈。
把通货当作集客工具，将定制品压缩为补充点缀，腾出一部分货架空间与品牌方结成“利益共同体”，正在成为实体母婴渠道在当下稳住基本盘的重要动作。
当越来越多的母婴连锁把目光投向共建品，一个新的抉择也摆在了操盘手面前：到底选谁来共建？
目前市场上分化出截然不同的两大路径：一边是行业头部大厂推出的独立品系，有大品牌背书和天然声量，毛利适中，胜在消费者认可度高、门店推品阻力小；另一边则是腰部品牌的力推产品，配合度极高，不仅愿意充分维护渠道的权益，还能拿出真金白银协助做投放做地推，但同时也更考验门店自身的推力与客情关系。不同的品牌动作虽各有不同，但都试图解答同一个命题，品牌方到底要拿出怎样的诚意与机制，才能让渠道敢于把身家和核心货架托付出来？
