乳业虽未整体走出寒冬，但市场却上演着戏剧性的一幕：

一边是不少中小乳企在存量博弈中业绩连年下滑、举步维艰；另一边却有新锐力量逆风飞翔，规模持续跃升。

这背后，离不开成熟的战略支撑。

如今，已有先行者率先打响“将产品重做一遍”的战役。

如果所有中小企业都加入这场战役，为产品矩阵注入全新的卖点与品牌内涵，行业是否会迎来新一轮发展拐点？

乳业圈带着问题采访了普天盛道咨询机构创始人、董事长雷永军先生。一起看看雷总的分析。

01
90%的中小乳企缺乏战略规划

记者：雷总您好。目前各大乳企均已披露2025年财报，部分中小乳企连续多年面临业绩下滑困境。您认为中小乳企普遍存在哪些问题？

雷永军：国内中小乳品企业长期以来一直存在一个非常突出的问题，这个问题就是战略。在我看来，几乎所有的中小乳企都是没有清晰战略的。

为什么头部的几家大型乳企始终占据市场主导地位，而众多中小企业却始终难以发展壮大？这或许是根本原因。

首先，过去二三十年里，中小乳品企业普遍缺乏清晰的战略规划，这是一个极为关键的问题。

造成这一问题的原因有二：

一是老一代创业者大多出身于养殖业，或是在其他行业积累资本后跨界进入乳业，他们对战略规划的认知原本就较为薄弱；而乳业本身又是一个竞争相对充分的行业，战略意识不足自然容易被市场淘汰。

第二，近年来涌现出的不少新兴品牌，但那些真正能够实现持续增长的企业，几乎都是新一代乳品企业家在主导。我所说的“新一代”并非指年龄小，而是他们思想新锐，懂得进行战略布局。

从整个乳制品行业来看，绝大多数企业仍秉持传统思维，尤其是中小企业，超过90%都缺乏战略规划，它们每年只有销售目标，却没有清晰的战略布局。

例如，西北王银桥乳业，它最终将股权出售给君乐宝，核心原因正是缺乏战略导致。

一个没有战略的企业，就像人失去了前进方向；一个战略不清晰的企业，就像一个原地打转的人，最终要陷入迷途。这正是中小企业发展受阻的关键问题。

记者：的确，缺乏战略就如同失去了主心骨。那么，企业该如何规避这一问题呢？

雷永军：首先需要调整公司内部的人才结构，其次则是优化公司的决策机制与管理流程。

这一点我们需要详细探讨：

即便引入了具备战略意识的优秀人才，若不配套调整管理机制与决策流程，最终仍可能徒劳一场。

因为，这些人才在企业工作三五个月或者一年后，往往会面临两种结果，要么被现有环境同化，完全按固有模式行事，这样团队就又回到了一潭死水；要么他们会因为理念不一致，而最终选择离开。

所以，我认为这是很多企业当前面临的一个很大的障碍，而要突破这个障碍，难度还是相当大的。

02
每个中小企业

都应该把每个单品重新做一遍

记者：您刚才提到了新兴品牌，其中有一家乳企表现尤为突出。我们注意到，认养一头牛自2016年成立以来发展迅猛，2021年营收约25.66亿元，2024年突破50亿元，2025年更是迈过70亿元大关。您认为它是如何实现这一增长的？

雷永军：我们常说“得渠道者得天下”。这句话其实在各行各业（不仅仅是乳制品行业）已经流传了几十年。

但究竟什么是得渠道者得天下？

我认为有三个重要的维度：第一个是要特别适合，就是你这个产品适合这个渠道；第二个是你能找到主流的渠道，进入不了主流渠道的产品做不大；第三个就是找到增量的渠道，进入不了增量渠道的产品容易陷入低位竞争。

简单来说就是要找适合的渠道，主流的渠道和增量的渠道。

传统大型乳企大多扎根于传统渠道，传统渠道固然是当前的主流渠道，但必须承认，很多传统渠道已不再是增量渠道。以大小超市为例，乳制品在这些渠道的销量始终呈下滑趋势；而互联网渠道则持续保持增长态势。

“认养一头牛”是一家极具互联网基因的企业，过去十年的发展中，它的主要渠道是处于增量的渠道。这个增长渠道不仅高度适配其模式，也部分契合了主流渠道的属性。因此，我认为它最根本的成功在于选对了渠道。

当然，成功的因素有很多，但这一点至关重要——无论产品多优质、模式多创新，若缺乏能落地的渠道，企业是无法发展起来的。

记者：看来选对渠道是很重要的。我还注意到“认养一头牛”几乎是把各个品类重新做了一遍：常温奶推出A2-β酪蛋白（有机）黑土限定纯牛奶；酸奶品类上线清洁配方的吨吨桶与0蔗糖纤果瓶；甚至还推出配料表极简的真乳茶，以及主打“100%鲜牛乳”的冰淇淋……

您认为，通过差异化创新重塑产品矩阵，这对品牌自身有何意义？

雷永军：首先来讲，我们要肯定这个做法。

我举个例子，比如纯牛奶这个单品，从中国纯牛奶产业开始大力发展的1995年算起，这30年间，纯牛奶产品本身几乎没有太大变化。

但是，对于产品所承载的品牌性格和产品特性，每家企业都应该每隔一段时间重新梳理。

要为产品赋予新的内容——通常我们称之为“卖点”，同时也要为产品对应的品牌赋予新的内涵。

通过挖掘产品的新卖点、丰富品牌的新内涵，从而每隔两三年为产品赋予新的定义和意义，这样才能延长产品的生命周期。否则，产品生命周期可能在第三年达到峰值后就开始下滑，到第五年或许就面临退出市场的风险。

所以，不能等到产品濒临生命周期，进入淘汰期才去想办法，而要提前给它来一次新的脉冲，我认为这是关键的一点。

刚才提到的“认养一头牛”在这方面表现不错。原因其实很简单：互联网最需要的，是将相同的产品以不同方式呈现给消费者。这既可以理解为满足消费者的猎奇心理，也可以看作是适应消费者的需求。毕竟互联网场景是多元的，这就要求产品塑造和品牌塑造必须具备灵活性。比如，可能上半年主打一种思路，到了下半年就切换到另一种思路，整体节奏相对较快。

从这个角度来看，我认为那些具备互联网基因的品牌，无论是在产品卖点还是品牌诉求上，都能持续进行调整和优化，这正是传统企业需要学习的地方，也是我在2023年疫情之后，针对中小液态奶、酸奶企业提出的“每个中小企业都应该把每个单品重新做一遍”这一观点的核心原因。

为什么？

因为当前的消费主流群体——比如20到40岁的人群，即便40岁左右的也是1985年前后出生，他们是与互联网完全无缝衔接的一代，天生就有不断猎奇、追求新体验和新刺激的品牌与产品需求。

但问题在于，乳制品行业的主流管理者和决策者并非这一代人，而是比他们年长5岁、10岁甚至20岁的群体，这就导致了观念上的断层。

因此，我认为乳制品行业的企业，尤其是中小企业，若想在市场中生存下来，甚至活得更好，让推出的新品最终获得更高利润，就必须围绕消费者需求来做事情。尤其是20岁到30岁这一年龄段的消费者，对这类需求更为突出。

如果企业没有及时迎合、适应他们的需求，就可能面临品牌被淘汰、市场被淘汰乃至产品被淘汰的风险，因此及时调整是很有必要的。

记者：北京三元推出了以“北京”命名的产品矩阵，您认为这是否也属于对产品的重新打造？又该如何分析这一举措？

雷永军：以“北京”命名的产品矩阵，可以算作产品的重新打造，符合我们提出的“重新做一遍”的理念。

三元近期在这方面的整体表现不错，但不能过于乐观。这需要注意一个现象：其巴氏奶的增长需与常温奶的下滑的对应关系。

当前，全行业巴氏奶普遍增长，同一企业内部、同一品牌及不同品牌间正在发生快速的消费转化，2025-2026年将是行业变化较大的阶段。

因此，分析三元的发展时，不能只看巴氏奶是否增长，还要关注常温奶的下降幅度——若常温奶下降的吨位与巴氏奶增长的吨位相当，或巴氏奶的增长吨位超过常温奶的下降吨位，才能说明企业运营逐步向好；但如果常温奶下降吨位大于巴氏奶增长吨位，则意味着企业仍存在战略布局的问题或者战术问题，需要进一步调整。

不过，三元推出“北京”系列产品，从品牌层面进行产品重塑，这一举措是值得肯定的。

03
行业格局看似定型

新机会诞生在分化与变化中

记者：您刚才谈到，乳业的行业格局实际基本定型。对于中小企业来说，如何通过重做一遍产品给自身建立起竞争壁垒？或者带动企业的发展？

雷永军：目前乳业的整体格局其实已基本定型。无论是液态奶、酸奶还是奶粉，除奶酪品类外，其他几大品类的市场格局均已趋于稳定。像伊利、蒙牛、光明、君乐宝、新希望以及飞鹤，主要玩家就集中在这几家企业。

但是，换个角度看，这并不意味着其他企业就没有机会。

我举个例子，比如君乐宝的“悦鲜活”。君乐宝的品牌力其实不算强，因为长期走低价路线，甚至曾经一度被认为是低端品牌，但“悦鲜活”却是它推出的高端产品，而且增幅很大。

这背后有两个原因：

第一个原因是鲜奶市场正进入增量阶段，事实上乳业整体格局虽未改变，但部分品类已迎来增长期。君乐宝敏锐捕捉到鲜奶市场的增量机会，抓住了这样一个突破口，重塑自己的品牌价值，摆脱了原有的低端形象；

第二个原因就是在跟渠道的合作中，他敢于投放，敢于给渠道让利，与渠道形成了一种互利互惠的平衡。

我们从这个案例里面能够看到什么？虽然这个行业竞争格局已定，但是仍然对一些品类有非常大的机会，那么这些品类就有可能带动一家企业的战略性发力。

再举个例子，比如刚才我们讲的认养一头牛。伊利和蒙牛在电商渠道里边，也是下了功夫，做得挺好的，但是和认养一头牛相比，他们做得又并不是很好。因此，才让认养一头牛这样的企业，在新增量渠道中实现了发展。

我再举个例子，酸奶领域长期以来的核心竞争点是价格，比拼的是谁的价格更低。但反过来看，简爱却把酸奶价格提升了近30%，有些品类甚至提价50%，部分品类涨幅更是超过100%。它由此打出了一个全新的价格带，以至于伊利、蒙牛在这个价格对应的需求市场里，都无法与它争夺消费者。随后出现的吾岛、达芬奇、兰格格其实都是得了这个红利。

也就是说，只要我们敢于创新，认定了某种市场机会与需求，并做好战略和战术的规划设计，即便当前奶粉、常温奶、酸奶等众多品类看似格局已定的情况下，行业内部仍存在大量分化与变化，我们依然能从中找到不少发展机会，不是吗？

记者：我很认同您的分析，找准市场机会与需求确实至关重要。可如果大家都扎堆同一新品类，又该如何突围胜出呢？

雷永军：有句话我一直很认同：“机遇只偏爱有准备的头脑”。什么是“有准备的头脑”？就是具备战略意识，能提前做好布局。这一点，我认为很多中小企业尤其需要重视。

就算有的企业手里握着一款好产品，但如果缺乏战略规划，最终还是做不起来。你拿着好产品，做了三五个月都不见起色，可另一家企业发现这个产品不错后，迅速复制，却能迅速把它做起来。这已经是很多行业的基本操作格局。

所以，我们会看到，无论是在奶粉品类还是其他液态奶领域，很多企业都在抱怨：“哎呀，乳铁蛋白奶粉明明是我最先做的！”或者：“奶皮子酸奶，我三年前就开始做了，后来那个谁谁才跟进。”

争这种“第一个做”的名头，真的有意义吗？我觉得没有任何意义。

市场不同情抱怨，市场既是残酷的竞技场，也是公平的试金石。如果你的渠道铺设不到位、团队能力跟不上、战略规划不清晰、战术执行不得当，哪怕推出了再好的产品，最终也难逃被淘汰的命运。

你看如今乳制品行业里，那些曾风光一时的企业，为什么最后被淘汰？正是这些原因。

记者：感谢雷总深入的分析。

雷永军：谢谢。（完）