近日，在母婴行业观察主办的「出路·新渠道大会&增长品类大会」上，母婴行业观察创始人杨德勇与登康创始人罗能才围绕《做好一件事 重塑基本盘》这一主题展开对话，并结合自身企业，分享创业历程、门店经营策略以及母婴零售未来发展方向等实战思考。以下为精彩内容：

用新思维，将人货场重做一遍

杨德勇：我与罗大哥相识近10年，他的优点很多，比如他一直很稳，而且平易近人，对待年轻人的这种持续的关注与鼓励，多年来从未变过，同时作为行业前辈给予从业者很多的温暖。罗大哥，请简单介绍一下自己。

罗能才：我是母婴行业的一名老兵，从业33年，我一直在这儿工作生活，并坚守在这条路上。

杨德勇：从业30多年来，您对于母婴零售的理解有没有发生变化？未来可能是什么样的？

罗能才：母婴用户的需求并没有萎缩，只是购物渠道、消费场景在发生变化，我们要做的就是用新思维，把店重新开一遍。未来的实体店，我认为需要用新思维来经营。因为顾客本质没有变化，他的核心消费需求始终存在，只是消费场景在不断演变，所以，我们需要用新的商业模式来承接这些需求变化。在消费者定位上，登康服务的是中高端的消费群体，并把好的商品给到他们，在过去33年里不曾变过。同时，我们在商品选择上也是以顾客为导向，不是单纯的以老板想要店里卖什么产品为主。

所以，我给同行的建议是，经营门店的品类组合要在满足顾客偏好的同时，也要考虑自身的运营能力。在云南全品类激烈竞争的市场中，想要生存，我认为商品是第一位，其次是服务，像是即时零售渠道增长的就很快，今年登康也计划把即时零售板块做到上亿元规模。我们去年即时零售做了8000多万，公域获客引流增长达到50%。

在数字化方面，我们不仅做了抖音、美团等本地生活服务，还做了顺风、跑腿这样的线上对接服务。不过，想要借助数字化完全转型，这是有难度的，但我觉得要用新思维重新把“人货场”再做一遍，这是登康要做的事情。

杨德勇：罗大哥，您觉得哪些和您有竞争？如何理解这个竞争，是来自于同行或者上下游？

罗能才：首先来自我的认知，我看到30年前很残酷的竞争，现在处在第二阶段是竞争合作。第三个阶段是合作，可能像日本一样，只剩下两家，而这两家占到超90%的市场份额。当然，中国市场很大，可能会变成那样，也可能不会。

杨德勇：您觉得未来线下母婴零售会发展成什么样子？

罗能才：适者生存，登康的经营模式是“商品+服务+线上”，通过多渠道、多板块并行发展战略提高自身抗风险能力，我认为调理型门店很好，做好它的前提是需要老板亲自上阵，调理型等新兴门店类型也是登康需要学习的。

杨德勇：竞争竞合，竞争中合作。您怎么看待渠道整合浪潮？登康又是怎么做的？

罗能才：放眼全国，我们走了12个省，12个省的店层次不齐，有的3秒钟就看完，这种不建议在那儿停留。整体来看西南的店好一些，值得进去看看。以前登康的店有点高大上，装修每平方大概2400元，现在把成本降到1100~1200元，让大家都有钱赚。

另外，我是比较看好渠道整合的，渠道抱团取暖才能有更强的议价能力。登康创立的目标是建设供应链，而不是借由供应链做批发生意。同时，为了提升自身认知，登康也会向行业优秀企业学习，比如学习团队的组织管理、做事情的思维方式等。

杨德勇：感谢罗大哥非常真诚的分享，生意的整合，还是要把店开好，而人货场本身还是要回归到提升效益，这样才有其存在的道理和价值。

创业者的战略、创新和远见

杨德勇：您在登康30多年的发展过程中面临最大的压力和挑战是什么？有没有睡不着觉的时候？

罗能才：有的。30年前被品牌方“抛弃”，当时我们出货量太少了，我是真的睡不着。那个时代是以货为主，拿到货才有话语权，但是，他们也没有看到货是不断增加的、没有减少这个变化。在这样的情况下，如果你能一如既往做下来的品牌，反而成了你的护城河。

2020年，登康也曾被打在沙滩上。当时我们退步了，有点变成平台，其实背后就是自以为是，没有看到自身毛利，尤其是交税合规后毛利是26.5个点，生意亏了。所以，登康现在做代理和直供的东西，毛利涨到30个点。按照日本数字化应该做到超过35个点，你自然就会盈利。登康今年将用50个主推完成70%-75%的毛利，未来两年可能也会有85-90个主推，收益慢慢就变好了，这也是将来努力的方向。

杨德勇：罗大哥，您说的主推是定制款？

罗能才：对，只卖通货没有价值。

杨德勇：您的ODM（原始设计制造商）和主推产品，这些通用货的占比是怎么样？

罗能才：去年主推产品的占比为25%，今年预计要占到50%。

杨德勇：主推产品虽然占比不高，但是利润空间大。

罗能才：是的，这个没有毛利自己都养活不了，不要说为顾客服务，自己都活不了。

杨德勇：如何才能有资格拿定制和主推产品？给从业者的建议是什么？

罗能才：提高自己认知，找到合适的合作伙伴。

杨德勇：您选择合作伙伴的标准是什么？

罗能才：我觉得很简单，寻找价值观、发展战略趋同的合作方。更为关注的是这个企业的领头人行不行，是否有远大理想以及实干的精神。

杨德勇：成功运营平台化企业，创业者首要具备的品质便是有一颗“利他之心”，这也是能不能找到合适的商业伙伴的关键要素。

杨德勇：作为公司的创业人，您会不会焦虑？

罗能才：焦虑是肯定有的，但作为领导者，核心要做的就是把握好企业的前进方向，在此过程中我的心态也在变得越来越从容。

杨德勇：我们将这段行业沉淀归结为成长，经历很多事情，不断的迭代成长，并始终保有直面挑战的勇气。

杨德勇：创业多年，您如何保持这种热情？

罗能才：干不动的时候，你得让位，你要相信年轻人比我们更好，他们的知识结构和眼界与我们当年相比可能不同，我充当的角色只能说“大坑”不要跳，“中小坑”跳一跳，可以让你成长的更快，也不是坏事。

杨德勇：我特别理解，到了一定的年纪，其实可以放手让团队去做，未来永远属于年轻人，这句话永远是对的。

杨德勇：创业多年，您觉得什么带给你的满足感是最大的？

罗能才：没有满足感。当初是为了生存才来到这个行业，因为从工厂出来，眼前没有出路，你需要闯一条生路来赚钱。我记得当年一年做了16万，挣了2万，激动得手都是抖的。创业多年，渐渐变成一群人共同的事业，并且那么多的股东相信你。目前登康已经有几十个人退休了，但我又返聘了那些优秀的人，同时公司一年交2600万的税，对国家有交代，对员工有交代，对家庭也有交代，这是我做的一点事情。

杨德勇：您是一个偏保守的人，还是偏激进的人？

罗能才：有时候保守，有时候激进一些，保守偏多一些。

杨德勇：如果说我们回首过去，从现在去展望未来。用一句话送给我们在场的朋友，您觉得哪句话最能表达您的期待？

罗能才：我差不多可以退休了，如果有孙子我就抱孙子去了，我觉得可以交给年轻人了，这是真实的想法。

杨德勇：大家看到这个行业的从业者，要相信前辈的心胸和格局。我们提起“长期主义”这个关键词，它有时候代表了价值观，告诉我们做事情要看得长远一些。它有时候也代表了工作中的一种方法论，指导大家工作不要只顾着眼前的利益，要讲究方式方法。

同时，罗大哥深耕行业30多年，值得大家学习。今天我们也非常荣幸和罗大哥进行互动和交流，让大家感受到很多不同的方面，希望未来有机会继续带领着行业向前发展。