渠道发力自有品牌，是近年零售业最显著的变化之一。

可以说，自有品牌已经从过去的补充品类，升级为渠道打造差异化壁垒、掌握商品定价权的核心抓手，一场围绕商品力的底层重构，正在零售行业铺开。

落到母婴零售，自有品牌早已不是新鲜命题，早在十余年前，就有不少母婴连锁率先试水自有商品，但发展至今，行业始终横亘着一道清晰的分水岭——

多数渠道的自有产品仍停留在“换标贴牌”的初级阶段，未能真正形成消费者的品牌心智；上游供应链坐拥成熟产能与技术储备，难以精准匹配零售端的细分用户需求。

供需错位之下，渠道、工厂、消费者三方，似乎都没能拿到最优解。

近日，在 CBME 孕婴童产业峰会上，围绕“智造未来：母婴自有品牌的供应链新基建”，CBME邀请到三位深耕自有品牌多年的母婴零售代表——小飞象母婴用品有限公司总裁冯红卫、爱婴岛集团有限公司副总裁高勤、成都中亿家园贸易有限责任公司董事长陈跃，共同拆解母婴自有品牌的真实成长路径。

从“做贴牌”到“做品牌”，真正的行业鸿沟在哪里？体量有限的中小渠道，有没有资格入局自有品牌？如何搭建既有流量、有利润、且具备差异化竞争壁垒的商品矩阵？自有品牌与流通品牌又该如何共生共存？

*以下为现场对话内容，经CBME洞察梳理：

布局自有品牌的最初出发点是什么？

这份初心如今是否达成？

冯红卫

小飞象母婴用品有限公司总裁

最初布局自有品牌并没有完整规划，只是出于我个人的海外工作经历。当时在德国慕尼黑工作，楼下就是奥乐齐、Lidl，很多商品都是商超自有品牌，很难在其他渠道买到，我十分认可这套商业模式。

后来在小飞象经营过程中我发现，流通品牌很难建立消费者忠诚度，我希望通过自有商品，持续吸引消费者到店复购。

带着这个想法，小飞象在行业内较早启动自有品牌布局，2009年推出首款自有纸尿裤。但起步阶段格外艰难，当时我们整体体量还很小。

西安特殊的市场环境，进一步推动我们持续深耕自有品牌：商铺租金长期处于全国高位，我们希望借助自有品牌提升毛利，缓解高昂经营成本带来的压力。

经过多年打磨，小飞象自有品牌体系已经走向成熟，自有品牌销售占比超过50%，拥有800+SKU，除奶粉以外基本实现全品类覆盖。且在小飞象直营区域，不少自有产品已经深入宝妈心智，成为她们选购的首选。

销售方面，仅小飞象自有护理品牌，年销售额就已破亿。

这份成果的背后，是持续的重投入。供应链上我们对标一线大牌，选择国内头部工厂合作，配方上我们坚持共研共创，力求产品配方优于市面主流产品，同时保持对消费者友好的定价。

回顾整个小飞象自有品牌的发展路径，最初初心是提升用户忠诚度，之后为缓解经营压力；到现阶段，我们希望凭借过硬品质，让妈妈们 “放心入、闭眼买”，成为她们心智层面的优先选择。

爱婴岛集团有限公司副总裁

高勤

最初爱婴岛投身自有品牌，更多的是因为市场环境所迫，并非主动规划的选择。

当时我们和所有零售同行面临同样困境：产品高度同质化，各家门店售卖的品类、品牌基本重合，门店之间很难建立商品差异化，同行之间只能陷入无休止的价格竞争。

持续的价格战，一方面不断挤压渠道利润；另一方面，同款商品各家报价不一，也造成了消费者的困扰，很难和门店建立长期稳定的信任。

基于这两点考量，爱婴岛在2008年正式发力全面布局自有品牌。发展至今，除奶粉之外，其他品类包括服装，保健品，零辅食、洗护、用品、纸品等，爱婴岛均已完成自有品牌布局。

以服装为例，我们合作的多家工厂已经实现只为爱婴岛服务。从原材料、面料、生产制造，实现全链路品质把控，工厂依据爱婴岛的需求定向开发，搭建起成熟的柔性供应链体系。

自有品牌的布局、深耕，也为爱婴岛后续的发展提供了强劲动力：一方面有效提升门店盈利水平；另一方面构筑了差异化竞争护城河。

客观来讲，我们当初布局自有品牌的初心，已经实现。

陈跃

成都中亿家园贸易有限责任公司董事长

中亿孕婴童大约2012年开始布局自有品牌，最先推出湿纸巾，湿纸巾开发门槛较低、成本可控，我们便从这个品类切入试水。

2013年一次重庆的巡店经历，彻底坚定了我深耕自有品牌的决心——当时我看到一位宝妈带孩子进店，孩子身形偏瘦、气色不佳。我建议给宝宝补充DHA，宝妈表示之前一直在吃，现在因为价格太高负担不起。

这件事对我触动很大，如果我们自主开发营养品，只保留合理加价，既可以保障企业合理利润、守住产品有效含量，也能让消费者买到性价比更高的产品。

2013年开始，我们正式加大自有商品投入。发展至今，除奶粉品类以外基本实现全品类覆盖。

但必须承认，很长一段时间我们仅仅停留在贴牌阶段，距离真正的自有品牌还有很大差距。

从前年开始，我们全面梳理自有品牌矩阵，重新思考品牌定位与运营方式：搭建配套团队，匹配轻量化营销动作，主动向消费者传递产品品质、功效价值，把高性价比清晰传递出去，希望能和消费者建立深度信任，在消费者心智中扎根。

目前我们的自有品牌体系，已经步入健康发展的轨道。

行业内不少人认为，打造自有品牌存在规模门槛，中小零售商家缺少和工厂谈判的话语权，大厂也不愿承接小批量订单，中小零售商很难运作自有品牌。

结合各位实战经历，是否遇到过这样的困境？运营自有品牌，还要解决哪些核心挑战？

冯红卫

小飞象母婴用品有限公司总裁

早期我们跟工厂接触的时候，确实是蛮艰难的，对方会提出订单量不足的问题。

我们的应对思路是，必须要接受起步阶段产能不匹配带来的高生产成本，这是正常现象，而自有品牌这条路肯定要走，值得长期坚持。

同时我想强调：不要把自有品牌简单等同于贴牌。想要做好自有品牌，首先要明确布局的核心价值。

第一， 依托自有品牌，可以补齐流通商品的短板，填补市场上现有产品无法满足的细分消费需求。

第二， 布局自有品牌带来最大的转变，是让零售渠道完成角色升级，从零售商转变为品牌商。

以小飞象为例，目前自有品牌配套的后台运营团队已有上百人，我们搭建起小红书、抖音等公域内容矩阵做品牌种草，主动对外触达消费者；同时持续复盘用户评价，收集市场对自有产品的真实反馈。在此基础上，再落地私域种草、产品试用、新品测评等运营动作。

以上这些已经不再是传统零售商的工作，而是标准品牌商要完成的事，也为自有品牌的市场传播提供了很强支撑。

后端运营能力，是自有品牌可持续运转的关键。早在2009、2010年小飞象就落地精细化品类管理，将门店SKU控制在1500个左右。精简SKU有效保障商品动销效率，避免大量低效、周转缓慢的货品占用资源，这也为自有品牌发展打下重要基础。

除此之外，我们依托后台数字化能力，持续重点追踪自有品牌门店销售数据，这套机制坚持运行了9-10年。长期的数据监测与精细化运营，也是我们多款自有品牌能够取得不错成果的关键。

爱婴岛集团有限公司副总裁

高勤

自有品牌发展有一个循序渐进的过程。我们曾去一家宝宝棉签工厂洽谈合作。对方并不了解我们，给出的起订量远超我们的消化能力。即使经过多轮磋商，工厂给出最低起订门槛，对我们而言挑战仍不小。最终我们调整交易条款，他们也调整产线配合，才得以达成合作。

类似的经历还有纸尿裤。

国内纸尿裤赛道竞争极度内卷，市场厮杀激烈。我们看中一家纸尿裤头部工厂的生产设备与工艺水平，但这家工厂主要服务各大头部通路品牌。即便我们是爱婴岛，对方依旧需要权衡是否要分割现有产能和我们合作。我们也是经过了多轮反复沟通，商讨合作方案，最终达成合作至今。

陈跃

成都中亿家园贸易有限责任公司董事长

回到中亿孕婴童最初做自有产品的时候，想要和工厂洽谈合作开发自有产品，难度非常大。那时候绝大多数工厂都怀揣打造自主品牌的目标，一心想要做大自有品牌。在这样的行业环境下，零售商想要寻求突破，通过自有产品构建差异化竞争力，和工厂之间必然存在着博弈。

但自有产品的发展确实已经是大势所趋，奥乐齐的自有商品占比已经达到了90%。时代变化之下，现在不少工厂对于承接自有品牌订单，态度已经十分积极。

即便外部合作环境改善，布局自有产品依旧存在诸多挑战。

首先要守住一条核心原则：非爆品，不自有。如果想要一次性布局全系列，一口气开发20-30个SKU，对应的订单体量、资金投入都会非常庞大，很容易出现货品滞销，滋生各类经营难题。

落地运营层面，我们早期也踩过不少坑。以自有营养品为例，起初我们的营养品只在成本基础上加少量定价，直接上架门店。与之对应的是，给到一线员工的提成并不高。

现实也遇到了很大阻碍：员工缺少提成激励，也就缺乏主动推介的动力；消费者看到低廉售价，会对产品品质产生怀疑；与此同时，外部流通品牌拥有充足推广费用、高额导购提成，对我们的自有产品形成终端狙击。

如今我们也调整了经营策略，适度放宽加价空间，拿出部分资源投入轻量化营销、开展消费者体验活动，并完善导购激励体系，营养品业务才慢慢走入正轨。

除此之外，早年还有一大运营阻碍：工厂、仓库、门店终端三方数据相互割裂，信息无法打通，进一步加大运营难度。如今数字化工具也破解了这一难题。工厂、仓储、终端数据全面打通，依托大数据分析实现智能补货。

一路走来，自有品牌布局的整个过程十分艰难，但难而正确的事，值得长期坚持。

随着自有品牌布局的深入，线下门店应当如何搭建兼顾流量、利润、竞争壁垒的商品矩阵？自有品与通路品牌之间，该建立怎样的共生关系？

冯红卫

小飞象母婴用品有限公司总裁

前段时间有同行来到我们直营店参观，给了我一组数据，小飞象奶粉的定制款、专营款达到24个，全店奶粉合计30多个系列、接近40个单品在卖。

回想起步阶段，我们很早就在主动对接奶粉品牌方，合作开发奶粉专营款、定制款。早期布局定制产品，出发点并不是追求价差或者提升毛利，核心是挖掘消费者未被满足的需求。因为我们意识到市面上主流常规奶粉，很难覆盖宝妈多样化的细分诉求。

所以就奶粉类目而言，我们围绕过敏体质、消化调理、专项营养、特殊配方等方向完成人群细分，为不同体质的宝宝匹配适配方案。

这也道出了小飞象搭建自有品牌矩阵的核心逻辑：所有布局都要围绕宝妈真实需求展开。

很多从业者容易陷入一个误区，认为布局自有品牌首要目标就是赚取高毛利。目前小飞象拥有 800 多个自有品牌SKU，整体动销十分亮眼，但整体利润并没有大家预想的那么可观。

对我们而言，自有品牌最重要的价值是建立宝妈信任，牢牢抓住周边 3-5 公里的客群，让消费者愿意持续到线下门店选购。

举例来说，我们一款纯天然婴儿洗手皂，进货成本仅 1.5 元，我们平价供给消费者，每月稳定销售一千多块，持续服务两百多位宝妈。这正是奥乐齐的经营逻辑。

业绩层面，小飞象已经三家门店稳定实现月销300万（截至7月数据），今年河南区域还将新增第四家达标门店。我们冲刺销售目标的目的是为了惠及更多消费者，而不是单纯依靠自有产品的毛利支撑门店运营。

现在行业经常讨论宝妈不愿进店，如果门店持续打造具备差异化、能够沉淀用户粘性的产品，我相信宝妈依然愿意走进线下门店。

爱婴岛集团有限公司副总裁

高勤

通路品牌依旧是爱婴岛的供应链的重要组成部分，各大通路品牌在爱婴岛体系内也持续取得不错的销售业绩。

爱婴岛的经营一定是以消费者为中心。我们不会刻意干预顾客的选择，不会强行向消费者主推某一类产品。

我分享两个真实案例。

第一个案例来自我们一位加盟商：有一回门店正在忙着给货架补货，一位顾客匆忙进店买奶粉，店员来不及准备奶粉赠品，便将顺手拿了一瓶自有品牌的洗衣液作为赠品赠予顾客。不久以后，这位顾客再次回到门店，进门第一句话就问上次送给她的洗衣液还有没有。一直说这个洗衣液很好用。

这件事印证一个道理：产品本身是会说话的。消费者是使用者，无论布局自有品牌怀揣怎样的初衷，最终落脚点一定是赢得消费者认可。

很多人觉得做自有品牌就要挤压通路品牌，但实际并非如此。

另一个案例。爱婴岛的自有品牌纸尿裤销售占比很高。电商平台曾经主动接洽，希望它们的自营渠道引进这款产品，因为消费者好评很多。7月初好奇在爱婴岛投入了一档主推活动，单周业绩直接追平品牌整月常规销量。

所以，即便自有产品表现亮眼，优质通路品牌依旧能取得好的业绩。

基于长期实践，我们认为布局自有品牌，不等于回避市场竞争，更不是发展自有产品就意味着放弃通路品牌。自有品牌和通路品牌并非此消彼长，而是共生促进的关系，且所有布局的出发点，始终要围绕消费者真实需求展开。

陈跃

成都中亿家园贸易有限责任公司董事长

现阶段中亿孕婴童的自有商品在自营门店占比已经突破20%，加盟店占比稍低，大概百分之十几，整体规模还处在持续上升通道。

在我看来，商品经营核心是做好一盘货的结构规划，无论是自有品牌还是通路品牌，我们始终以消费者需求为中心搭建商品矩阵。如果商品结构脱离消费者需求，顾客哪怕进店也会选择离开，这一点至关重要。

以奶粉品类为例，我们早在十年前就和品牌方落地“A+B”的合作战略，同步运营品牌流通款与专属定制款。这套模式一边依靠流通款获取客流，一边通过定制款保障合理收益，既照顾消费者需求，也满足品牌方的市场布局，同时实现零售商的经营目标，达成三方共赢。

综合多年实践，我认为这套模式具备可持续性，自有品牌这条道路我们也会长期坚持推进。