奶粉从盈利品转向流量入口，利润空间持续收窄；营养品品牌参差不齐，消费者教育成本高企。当线下门店的客流与利润双重承压，区域连锁如何通过品类重构找到新增量？

婴童智库专访浙江新人类母婴总经理杜晓娟。在浙江宁海精耕23年，她亲历了区域母婴市场二十多年的变化，也在一线看到了人口流出和消费决策变化给门店带来的真实冲击。本次访谈围绕品类重构、营养品经营、服务升级、团队建设等话题，杜总给出了她的判断。

新人类母婴创立于2003年，精耕浙江宁海市场23年，是一家集奶粉、洗护、服装、玩具、车床等商品经营以及婴幼儿游泳、推拿、护理等专业服务于一体的区域母婴品牌。累计服务会员超20万人次，是宁海母婴市场具有代表性的区域经营者。

01

奶粉做流量，营养品赢利润

区域连锁的品类重构

“现在的年轻人不是我们教育出来的年轻人。”

过去，母婴店靠电视、短信、妈妈班就能触达目标客群，在育儿教育的过程中自然完成产品转化。如今这些手段基本失效——年轻人不看电视、不回短信，他们被小红书、抖音、直播教育，线下活动参与人数大幅减少。

消费者触达困难，成为母婴店共同面临的难题。

在这样的背景下，奶粉的价值愈发凸显。在杜总看来，奶粉是母婴品类中刚需性最强、复购周期最短的品类，消费者建立奶粉信任后，往往连带购买营养品、用品、服务等其他品类，是线下门店重要的流量入口和信任基础。

但杜总观察到，奶粉正在走向标准化、集中化，品牌方话语权持续增强，个体门店议价空间不断收窄。

如何在奶粉之外找到新的增长点，成为区域连锁必须面对的课题，营养品正是杜总选择精耕的一条路径。

浙江营养品氛围一直较好，杜总在营养品经营上有多年积累，但她坦言营养品线下经营正面临压力。对此，杜总的经验是：营养品这个品类，关键要挑对品。

为何如此判断？在她看来，当前市面上的营养品，大多停留在“营销品牌”“渠道品牌”层面，真正依靠产品力与消费者心智立足的品牌较少。品牌成熟度不足，选品便需回归最基础的判断维度。

点击图片 报名2026首届营养健康品牌节

对此，杜总有三个标准：“一是品牌力，消费者认不认；二是价盘稳不稳，渠道敢不敢做；三是毛利够不够，门店愿不愿意推。”

选品标准解决的是“挑什么”的问题，但挑对品牌并不等于能做起来。营养品不同于奶粉等刚需高频品类，消费者教育成本较高。

在杜总看来，“营养品做得好不好，根源在老板重不重视”。部分经营者认可营养品价值、愿意投入，便能取得成效；部分经营者认为营养品是“骗人的”，自身缺乏信任，门店自然难以做好。

点击图片 报名2026首届营养健康品牌节

“每个老板的理念不同，导致的结果就不一样。”

02

标品承压，服务与信任是线下底盘

当标品陆续被线上分流，实体店还能靠什么留住人？杜总的答案是服务和团队。

新人类做服务做了十多年，从洗澡、游泳，到推拿、调理、药浴，一路延伸。在杜总看来，服务是线上很难替代的一部分，是线下门店独特的价值所在。

点击图片 报名2026首届营养健康品牌节

但靠单一的洗澡、游泳已经满足不了现在的消费者，“很多家庭自己在家就能洗，条件甚至比门店还好。所以服务要升级，往更专业的方向走，比如调理”。

杜总举例，儿童的湿疹、积食、上火这些日常养护，可以通过泡浴、药食同源调理来解决，常见问题的改善率是比较理想的。

但服务有它的难处，杜总总结了三重壁垒。

第一重是信任壁垒：“年轻人不一定相信你，婆婆相信的妈妈不一定信，妈妈信的老公不一定信。”一个孩子背后，好几个大人都有话语权，信任建立的成本很高。

第二重是标准化壁垒：调理、药浴靠的是人，当前大部分从业者水平参差不齐，有经验但讲不出门道，理论底子薄弱，服务水平难以标准化。

第三重是地域文化壁垒：同样的调理方式，换个地方，当地的文化观念、气候等条件不同，就可能水土不服。比如浙江认为刮痧后不能洗澡，而部分地区刮痧后照常泡澡，这种长期形成的常识观念难以统一。

杜总对服务的判断是：“方向是对的，但路还很长。”在她看来，母婴行业至今没有一个真正站得稳脚跟的调理品牌，“谁先把服务标准化、品牌化，谁就打开一个新空间”。

但这条路短期内难以跑通，门店当下能做的是在本地市场积累口碑和案例，逐步建立消费者信任。

但说到底，服务要靠人来做，营养品要靠人来推，门店的核心竞争力最终落在团队上。

杜总带团队有三条原则：公正公平、政策透明、信守承诺。她解释，制度不能有偏袒，政策要透明才能公平，讲过的就一定要兑现，不能让员工觉得吃亏。听起来朴素，本质却是母婴零售这个“人”的生意里最扎实的。

在专业能力建设上，杜总从2020年起组织员工通过婴考宝典参加专业学习考试，参与人数在全国处于领先水平。（婴考宝典是婴童智库旗下的专业学习服务体系，为母婴从业者提供系统化的知识学习与能力认证。）

但杜总强调，“专业知识肯定要变现”，学习不是目的，能转化为门店的实际销售和服务能力才是目的。如果学了用不上，员工没有获得感，学习就难以持续。

在组织架构上，新人类给营养品、棉品、服务等品类分别配备了负责人。杜总的理由是：“一条腿走路肯定走不通。一个员工又要做营养品、又要卖奶粉，肯定有问题。专人专责，才谈得上专业。”

03

写在最后

从2003年到现在，杜总做了23年母婴生意。她见过母婴行业最好的时候，也正在经历深度调整的阶段。门店数量在根据实际情况优化，品牌策略在调整，服务内容在迭代。

被问到未来的打算时，她的回应很实在：“边走边看，母婴店这个业态不会消失，有变化就跟着变化走。”在杜总看来，当下能做的，是守住自己的基本盘，找到自己的节奏。

婴童智库认为，区域母婴店的关键，是能否在新的消费习惯里重新找到自己的位置。而营养品作为门店利润的重要来源，其品牌化、专业化进程，正是区域连锁寻找新增量的关键方向。

9月14-15日，中国・杭州，2026首届营养健康品牌节将以“大道向善，聚力共营”为主题，汇聚产、学、研、企、渠、媒六方力量，共同推动营养品行业走向品牌化、专业化。期待杜总的分享能给同样在区域市场精耕的从业者带来启发，也期待更多同行者共赴这场行业之约。