今年5月，成立29年的爱婴室首次对外开放加盟。

爱婴室董事长、总裁施琼曾算过一笔账：如果按每年净开100家的速度计算，拓展到5000家店规模需要整整50年。“我们都已老去了。”因此，走向加盟企业规模化扩张的必然选择。

但此前多年，施琼始终按兵不动。他的判断是“时机未到，爱婴室还没准备好”——还未厘清如何为加盟商赋能核心竞争力、如何保障加盟商的生存率，以及如何建立高效可复制的单店模型。

与所有母婴从业者一样，施琼的焦虑源自持续走低的出生率。但他同样保持着极其清醒的认知：破局的解法绝不在奶粉。“如果只盯着奶粉每罐几块、十几块的微利去博弈，我觉得是没有未来的。”

过去几年，爱婴室将大量精力投向奶粉以外的全品类商品体系打磨。这是他认为真正值得投入的事——爱婴室要做一家完整的母婴零售店，而非单一的奶粉店。

时至今日，施琼认为爱婴室已经做好准备，迎来了开放加盟的最佳节点。

“准备好”的核心指向了商品，这正是施琼眼中零售的本质。

回顾过去，他曾多次反思，“我们犯了很多错误，行业下行不能归咎于出生率，不能怪罪市场，也不能推卸给电商。最大的问题在自身——是我们自己把消费者赶走了。”

所谓“赶走”，一是因为商品本身缺乏吸引力，二是复杂的促销套路让消费者产生了疲惫感。

基于此，爱婴室做出了两个关键的战略调整：

一是将自有品牌作为优化商品结构的重要切口。

施琼坦言“这是一场自我革命”，过去传统零售商逻辑是收取进场费，供应商的付费越高，给的位置就越好。

但消费者并不关心零售商收取了多少费用，“消费者只关心这个产品是否是自己需要的、喜欢的。回过头看，我们曾经走过的路与消费者的真实需求是背道而驰的。”。

二是围绕“打造消费者喜欢的一盘货”这一核心逻辑，爱婴室将SKU从3000多个砍到了1500个左右。

看似精简了产品数量，实则梳理出了品质更高、结构更合理、更贴合用户需求的产品组合。

在此过程中，爱婴室取消了过去套路化、频繁化的促销手段。“哪怕只买一两件商品，也能让消费者享受到合理的价格。我觉得这才是真正的零售。”

谈及当下行业热议的“加快零售业创新发展”等政策新规，施琼表示，宏观环境可能会有所改善，但真正面对消费者的依然是企业自身，唯有自己可以救自己。

他相信，只有在更激烈的市场竞争里，才会涌现更优秀的企业。母婴行业的黄金十年已经过去，不会回来——但爱婴室想成为未来那个在竞争中留下来的企业。

2026 CBME 孕婴童产业峰会上，围绕“周期中的向上生长：逆势扩张的战略定力与判断”这一主题，Informa Markets 英富曼会展集团亚洲副总裁兼中国董事总经理、CBME 总经理龚康康，特别对话爱婴室董事长、总裁施琼，拆解其多年蓄力、择机扩张背后的底层思考，详解适配存量市场的渠道共赢全新模式。

以下为对话实录，经CBME洞察梳理：

01

“加盟是我们的未来”

龚康康：为何爱婴室选择在今年启动加盟布局？如何看待加盟模式未来在母婴行业的发展？

施琼：多年前就有人问我，爱婴室会不会做加盟，我说一定会做，只是时机没到，我们自身还没有做好充足准备。

在我认知里，真正成熟的加盟，应当是完整经营体系的全面高标准输出，而非仅输出部分品类。

当下整个母婴行业都处在焦虑之中，我也一样，这份焦虑来源于持续走低的出生率。为此，我们前期做了大量筹备工作，打磨完善奶粉以外全品类的商品体系。

我希望打造的是完整的母婴门店，而非只卖奶粉的专营店。这也是我们未来的方向——如果只盯着奶粉每罐几块、十几块的价差去博弈，我觉得是没有未来的。

我相信，消费者最终选择我们，是因为我们是一家完整的母婴店，而不是一家奶粉店。

龚康康：在爱婴室整体战略布局里，加盟处于什么样的位置？

施琼：加盟一定是我们的未来。

在爱婴室过去的29年时间里，我们只开了500多家店。如果一年净开100家，开到5000家店，得开50年。我们都老了。

所以加盟是我们必须走的路，它是一种快速复制的方式。但前提是，你具备可以复制的一些能力。

02

“自有产品是革自己的命”

龚康康：如何看待自有品牌和定制品在零售渠道中的价值与走向？

施琼：自有品牌这件事，如果只是简单地把它定义成一个高毛利的品类，或者觉得“我毛利比别人高一些就是成功了”，我觉得这不完全正确。

我们做的是一盘货。既然要做一盘货，就要给消费者更好的产品、更好的选择。那我们就应该做差异化的管理，做你发自内心想做的那些好产品——真正想带给消费者的好产品。

这才是一项长期可持续的工作。

目前在爱婴室的门店里，自有品牌扮演的角色其实是多元的。它可能是一个毛利贡献者，也可能是一个搅局者——因为有些时候我们需要破局，自有品牌就是一个破局的手段。同时，它也可以是一个让消费者喜欢的引导者。

它身上的角色，应该有很多层。归根结底，它带给我们的是一个更丰富、更合理的产品组合。这个组合让消费者更喜欢我们的店，我觉得这才是最重要的。

至于毛利高不高，那取决于你的效率

龚康康：推进自有品牌与定制品落地过程中，面临的主要挑战和阻力来自哪些方面？

施琼：自有品牌是爱婴室的公司战略。怎么理解？就是我自己来主导、我来推动。我相信如果不是我在推，这件事可能很难，会很慢，甚至半路就夭折了。只有我来推，它才能坚持下去。

因为这个过程，某种程度上是在革命——革自己的命。

过去我们的商业模式是什么？开了很多店，品牌得付进场费，谁付得高就给谁好位置。

但这件事，对消费者是特别不友好的。

消费者从来不会关心你收了多少费用，也不会在意你有多少利润。消费者只关心一件事：这个产品对我有没有好处？我喜不喜欢？

回过头看，我们曾经走的路，跟消费者的需求是背道而驰的。

所以我们要改变。我们需要优化掉大量的长尾产品——那些低效、无效的产品。当我的店里大量充斥这些产品的时候，消费者自然而然就离我们远去。

自从做了自有品牌，我一直在反思这件事。我认为，过去我们犯了很多错误。这个错误不能怪出生率，不能怪市场，也不能怪电商。最大的问题是我们自己——是我们把消费者赶走了。

现在我们慢慢在做优化，优化掉的都是收入。这个过程公司一定有挑战，采购会问：那么多收入没了怎么办？老板又不减我指标。

我说没关系，减吧。销售指标不能减，但收入指标可以减——因为自有品牌毛利相对高一些，多出来的毛利就是你的收入。

我能做这个决定，我来平衡这件事。但换个角度，换一个人，他做不了这个决定，他不敢做这个决定，那自有品牌就很难走下去。

但如果我们坚持去做，慢慢你会发现：一件事可能当下看起来不重要，可你坚持做，做着做着，它就变成你生命的一部分，变成企业的一部分，变成生活的一部分。能够坚持做10年、20年、30年，很了不起。

我觉得，这就是我们现在在做的事。

03

“我们得讨好消费者”

龚康康：爱婴室将SKU从3000多个精简至1500个左右，后台费用、促销投入也同步压缩。这些“刀刃向内”的调整，目前收效如何？

施琼：每年的销售增长并不高，是个位数的增长。但我觉得最自豪的是两个品类：一个是服装，尤其是内衣，最近三四年每年都能保持双位数的增长；还有一个是我自己在操盘的零辅食，也能保持双位数的增长——都远远超过平均增长。

这背后，除了我们有一些执念在做一些好产品之外，还有一个很重要的点：定一个合理的价格。

我们以前做一档奶粉活动，因为它有一个标准价格，渠道不能破价，所有促销都得在这个基础上去做。我记得有一次促销，某个品牌卖96罐奶粉——96罐，一个宝宝得喝一两年。一次促销让消费者买两年多的东西，这怎么可能？

但当时就是这样。消费者只买一罐呢？原价。怎么买？你必须做促销。

慢慢这条路就歪了，卖瓶饮料也做促销，什么都要做促销。我觉得这对消费者非常不友好。

现在我们回归到一个正常的状态——什么状态？就是只买一件两件，也是消费者可以接受的价格。我觉得这才是真正的零售。

不需要通过大量促销。大量促销其实消耗了我们大量的资源：每天要改POP，改错了还要被投诉、被罚款。其实都是我们自己犯的错。

让消费者为难，他就走了。走了，不就是为难自己吗？

我觉得，首先我们得讨好消费者。

龚康康：当前市场行情下，什么样的定价策略才算合理？

施琼：这件事很复杂，不能一概而论。每个品牌都有自己的策略。但作为零售商，我觉得要把事情做得简单，这很重要。

实话实说，零售商天生就有冲动去卖低价。这没办法，谁都想比隔壁卖得便宜一点，谁都想跟线上竞争一，总有这种冲动。

当然，总有人在管着你、约束你，不能这么干。这是一种博弈，很正常。

所以我觉得，作为零售商，你永远要追求的是：让消费者在同等条件下，在你这里能够获得更低的价格。这是零售商存在的一个重要意义。反过来，如果我是一个零售商，却让消费者觉得我这里东西很贵，那我不会觉得这是一个好的零售。

另外，在同样的价格和品质条件下，我希望自己的产品比别人更好。这也是很重要的方向。

我们总是想做得比别人更好一点——不管是价格、品质，还是服务。

04

“只有我们自己可以救自己”

龚康康：新的市场周期里，什么样的店能真正赢得消费者的喜爱？

施琼：因素很多。但作为一家零售企业，商品始终是核心。

我在很多场合举过这个例子：一家店装修豪华、灯光明亮、通道宽敞，员工服务也很好，消费者点了很多赞，然后走了——没有买单。

再举一个极端的例子：堂吉诃德，三四层楼，通道又窄又乱，购物环境谈不上友好，但买单的人非常多，而且很多是本地人，不只是游客。

购物环境不友好，但消费者还是买单了。我觉得这很重要——消费者喜欢你，是因为你选的商品和你给的价格让他满意。这才是最核心的部分。

所以爱婴室在做很多变革，但我觉得最重要的一点是商品。让消费者在商品上满意——这个“友好”包含了很多东西：怎么选品，怎么定价，怎么做促销。

所有的环节，都是为了让消费者觉得，你在跟他做一次友好的互动。

龚康康：九部委联合发布“关于加快零售业创新发展的意见”，您怎么看？这对线下母婴行业会带来什么影响？

施琼：环境可能会比以前友好一些，但大家也不要太乐观。毕竟我们面对的是消费者，没人能替我们做这件事，不可能号召所有母婴人群到爱婴室买东西。永远不可能。只有我们自己救自己，打铁还得自身硬。

所以，我们处在一个相对挑战的环境里，但也能看到一些更友好的政策信号。更重要的是，我们自己要去变革。

过去的母婴行业有过黄金十年，但已经过去了，也不会再回来了。我们现在面临的，可能是更挑战的二十年、三十年。

但我觉得，只有在更激烈的竞争环境里，才可能涌现出更优秀的企业。这需要一些坚持。

我相信，无论接下来面临十年、二十年还是三十年的挑战，爱婴室依然会是这个行业里非常优秀的企业之一。