欢迎来到《母婴大商》第二季

近两年，母婴行业经历了前所未有的变局。出生率腰斩下行、线上冲击加剧、渠道整合潮进入深水区……有人说这是最坏的时代，也有人说这才是真正考验基本功的时代。这一季，《母婴大商》将继续深入母婴零售的核心地带，对话那些真正在一线搏杀的领军者，看他们如何在行业的震荡与波动中，一寸一寸地构建起自己的护城河。

“ 一给资源就乱，一管控就死。”

安徽爱婴说董事长徐海峰用一句话，概括了他对母婴零售 “ 资源型增长 ” 的观察。在母婴连锁普遍追求规模扩张、寻求品牌方资源倾斜的当下，徐海峰却坚持走一条看似 “ 笨拙 ” 的路：现款现货、不赊销、直供为主、不做平台型零售。

这些选择让爱婴说的扩张速度看起来 “ 不够快 ” ，从10家店到100多家店，用了七年时间。但也正是这些看似 “ 反常识 ” 的坚持，让爱婴说在安徽市场站稳了脚跟：成为多个品牌在安徽的 “ 价格高地 ” ，保持年均50%以上的同比增长，现金流始终良性。

在《母婴大商》第二季的对话中，徐海峰没有谈整合、没有谈规模，而是系统阐述了爱婴说 “ 能力型增长 ” 的逻辑：用专业能力而非资源杠杆驱动增长，用长期主义而非短期冲量定义成功。这或许是母婴零售回归本质的另一种可能。

Part.01

“

能力型增长

的三个支点

”

徐海峰对 “ 能力型增长 ” 和 “ 资源型增长 ” 有着清晰的区分。

“ 靠资源型增长，品牌给的资源绝大部分都被揉进价盘里。” 徐海峰认为，这种模式本质上是透支未来，“ 我们选择能力型增长，先强化专业技能，再匹配相应资源，效果会更好。”

爱婴说的 “ 能力型增长 ” 建立在三个支点上。

第一个支点是导购的专业能力。在爱婴说，导购必须能讲清楚50-100个主营品牌和市面常见品牌的奶粉配方。“ 一个婴配粉品牌，导购能否讲解5分钟？很多人做不到。我们销售的是配方奶粉，如果连配方都不了解，这是不合格的。”

徐海峰把这项考核列为KPI第一位。“ 某某奶粉一段的钙含量是多少，二段的OPO是多少，三段的HMO是多少，很多导购可能连钙铁锌的含量都不清楚。” 为了让导购达标，爱婴说在每次月会或培训班都会进行考核。

第二个支点是后台强运营。爱婴说的门店有一半的销售，是由后台通过商品组合和活动策划完成的。“ 导购只需要做好开新锁老和回访工作，后台强运营会直接完成销售转化。”

以零食品类为例，爱婴说通过 “ 生活方式 ” 的组合销售，将零食占比提升至8%。“ 核桃油在很多店里是鸡肋，但我们将它与宝宝面条组合——煮面时可以滴两滴核桃油。宝宝面条又可以搭配鳕鱼肠、猪肝粉、肉松。”

徐海峰的组合逻辑很细致：宝宝一盒面能吃7顿，一个月需要4盒。4盒面该选蝴蝶面还是蔬菜面，粗面还是细面？需要搭配多少鳕鱼肠？宝宝吃饭较慢，是否需要保温碗筷、围嘴、饭兜、湿巾？宝宝餐具清洁不能用成人洗洁精，是否需要婴幼儿专用清洁剂？

“ 我们每周从门店筛选二三十个条码，进行组合式爆破活动。” 这些策划由后台完成，店长只需按陈列图执行。“ 我们配备收纳箱，测算好投入产出，提供标准话术。”

第三个支点是对消费者心智的引领。“ 通过商品组合和运营方案引领消费者认知，这是连锁应该具备的能力。” 徐海峰举例，孕妇到店后，要根据孕期推送不同商品，不仅是商品组合，还要科普饮食宜忌、营养补充建议。

这些信息抖音、小红书上不都有吗？

“ 能查到，但线上信息缺乏温度和针对性。很多孕妇会有焦虑情绪，这时需要相对专业的人提供心理疏导。爱婴说的店长和店员承担的正是这样的角色。”

Part.02

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做 “ 肯德基 ” 的生意

”

从10家店到100多家店，爱婴说的货盘经历了从乡镇到县城再到省会的调整。但有一点始终未变：不做平台型零售商。

“ 我认为行业分两种生意模式，一种是LV模式，一种是肯德基模式。LV客群高端精准，但受众有限。我们选择肯德基模式——大众化、高频次、低客单价，通过提升客单价来增长。我们的客群规模大，还有增长空间。”

在品牌选择上，爱婴说销售的不只是品牌，更是配方。“ 每个奶粉的配方不同，决定了不同的受众群体。” 因此，爱婴说也会引入部分配方独特、产品优质的非一线品牌。

“ 这些产品也在稳步增长。关键是要明确产品在市场上的精准定位、目标消费群体，判断哪些客户能承接，哪些客户可以放弃。”

爱婴说的引流品类也在变化。现在不只是奶粉，鞋服和零食的占比都在提升。“ 我们将30%的门店面积分配给服纺类，相应的产出也较高。”

鞋服品类最大的挑战是售罄率。徐海峰的应对方式是：在款式上不过度纠结，通过加价率调整吸引消费者。“ 选品时，产品本身的质感会说话，大众审美相差不大。我们主要在加价率上做文章，提供优质性价比。”

Part.03

“

对直供和现款的坚持

”

支撑爱婴说这套“能力型增长”模式的，是徐海峰对供应链的两个坚持：直供和现款现货。

“供应链必须掌握在自己手上，这是我一直坚持的原则。”早在只有10家店时，徐海峰就开始寻求厂家直供。

彼时的体量，厂家会接受吗？

“这么多年确实很艰辛。但如果想发展强势供应链，掌控权至关重要。我们一直在锻炼向上对接的能力。”

徐海峰选择的是理念相同的厂家。“我的奶粉品牌，最少时只与5个厂家合作，在厂家独立开户。”几家店的体量就能独立开户？“因为品牌也希望直接下沉到渠道，从而提高效率，而我们又积极争取。”

更极致的是，爱婴说至今与各厂家都保持现款现货的模式。

很多连锁经营中现金流会越来越紧张，爱婴说是如何做到的？

“解决盈利问题，提高盈利能力，保持良性周转。”

徐海峰对行业内用供应商资金开店的模式保持清醒认知。“很多零售商用供应商的钱开店以求快速发展，但现在很多都陷入债务困境。”

爱婴说甚至对消费者也不赊销。“如果赊销，说明这家门店失去了存在意义。它只是在做欠款业务——欠代理商的款，又被消费者欠款，这样的存在价值何在？”

徐海峰认为，母婴是爱心行业，但零售有自身规则。“过度透支信用，用消费者的错误惩罚自己，这是不对的。”

Part.04

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结语

”

采访最后，徐海峰强调了他认为所有母婴店都应具备的能力：转奶能力。

“无论是从流量品转向定制品，从低毛利转向高毛利，还是从进口转向国产，转奶能力是门店的生存根本。”

这也是爱婴说拒绝做平台型零售商的原因。“我们不做平台型，要做有主推能力的零售品牌。”

“零售要经得起诱惑，耐得住寂寞，要拉长时间段去评判。”这是徐海峰反复强调的理念，也是爱婴说十几年来的实践注脚。

在母婴零售回归本质的路上，做“肯德基”而非“LV"，或许是另一种穿越周期的可能。