整合轰轰烈烈，渠道变局丛生。当下，不少区域连锁深陷两难：跟风扩张怕亏损，固守本土怕被吞。然而，面对全国整合的攻城略地，河北秦皇岛这家成立于上世纪90年代末、由一对高学历夫妻创办的区域连锁——好妈妈，却显得较为“从容”。
为此，婴童智库专访了河北秦皇岛好妈妈母婴连锁董事长于颖。于总立足北方市场实况，从整合研判、护城河打造、数智化落地、发展抉择等维度分享实战经验，为全国区域连锁提供宝贵的经营参考。
河北秦皇岛好妈妈母婴连锁成立于1997年，创始人王君与于颖均为科班出身，其中王君不仅是上海同济大学EMBA硕士，还拥有海外工作经历，为好妈妈的发展注入了前瞻视野与国际化理念。近30年来，好妈妈坚持直营精耕，是秦皇岛“小而美、有温度、高品质”区域母婴连锁标杆，目前奶粉市占率已突破50%、服装已超70%。
以下是于总的核心观点，与大家共享。
01、母婴整合是大势，但尚处初期阶段，部分整合更像“新型代理商”。
近年来，行业整合热度居高不下。但在精耕一线近30年的于总看来：“母婴整合是大势所趋，但尚处初期阶段。今天你是整合方，明天可能就被别人整合。这个阶段或长或短，得看社会发展。”
于总以药店行业为镜，目前药店连锁化率已超60%，靠的是真金白银与供应链全输出实现的深度整合。“母婴行业还停留在货品供应层面，多以奶粉为主，谈不上真正的深度运营，部分整合其实更像新型代理商。大家都还在摸索，暂未形成药店那样成熟的体系。”
好妈妈门店实拍
从地域维度看，南北市场整合烈度明显分化，南方厮杀已白热化，北方还较平缓。如秦皇岛所在的冀北市场，目前能落地的全国连锁仍较少，省内联盟也多为“挂门头”，整合深度有限。不过，于总也坦言：“外来者进驻只是时间问题。但本土单体店基本消亡，市场资源高度集中，外来者想要撼动并不容易。”
整合大势之下，企业最稀缺的往往不是扩张的速度和能力，而是研判的深度。于总对整合的清晰认知，正是好妈妈“从容”的底气之一。
02、跳出规模竞赛误区，区域连锁的护城河不是靠单点优势，而是系统化能力。
纵观全国诸多头部及区域连锁的发展，有的靠精耕供应链，有的依托单店盈利模型，有的重仓自有品牌。而于总强调：“护城河不靠单点优势，而是系统化的综合能力。区域连锁的护城河不只是门店规模。”
当被问及“如何应对外来连锁冲击”时，于总进一步总结了好妈妈领跑秦皇岛的“护城河三要素”：第一，能不能跟上消费者的变化。“今天，90、95乃至00后的宝妈们，生育观念、消费习惯都在变，你跟不上就得被淘汰。”
好妈妈门店实拍
第二，能不能跟上环境的变化。“现在的数智化、AI，变化太快了。你有没有良好的企业文化做承接？有没有扁平化的组织能力？”于总透露，好妈妈多年前就推行扁平化+矩阵式管理模式，弱化部门壁垒，旨在达成“人人都是负责者，人人都在干实事”。
第三，有没有全渠道的锁客能力。母婴零售本质是新客生意，于总直言：“我们几乎掌握了所有医院的孕妇入口，甚至在秦皇岛最大的医院里就有店，能从源头精准锁客。”不仅如此，好妈妈还组建了同城异业联盟，与药店、蛋糕店、牙科、洗浴等本地头部商家相互导流，进一步夯实了门店开新能力。
真正的护城河，是一套动态进化的生态系统。区域连锁的竞争，最终是系统能力的不可复制和对本地用户的极致把握。
03、数智化与AI不是口号，是一把手工程。
当下AI、数智化是行业热门话题，但很多老板或门店更多停留在软件采购、浅层试用，好妈妈的超前布局则令人印象深刻。“我们是河北省第一家报批抖音同城的民营机构。”于总介绍道，早在2022-2023年，好妈妈就开始用AI生成短视频文案、做矩阵号。
更关键的是，于总坚持一把手直管，要求全员使用AI工具。早期，团队依托AIGC批量产出短视频、搭建账号矩阵，后面发现AI内容缺少本地人情味，便迭代为“总部统一文案+门店真人实拍”模式。于总提及：“DeepSeek这类工具刚出来，我们就开始全员培训，给员工出模型、出提示词，不是让他们随便玩玩，是真的在导购答疑、会员维护、活动策划等日常工作中提质增效”。
好妈妈门店实拍
正如行业共识，AI落地的核心瓶颈是企业学习转化能力，而好妈妈已给出样板。如今，其短视频每月播放量稳定在五六十万，“秦皇岛好妈妈”话题播放量也已超1500万，稳居同城流量前列。
04、不做“奶粉店”，以全品类深度经营对抗行业周期。
今天，奶粉成为不少门店“离不开又难挣钱”的品类，汇员帮2025年数据显示，所统计母婴连锁奶粉品类占比已达56.9%，不少门店自嘲已沦为“奶粉店”。好妈妈却保持着较好的盈利能力。
于总透露：“好妈妈是全品类经营，不是‘奶粉店’。我们的奶粉占比只有40%多，服装、零辅食、营养品等都做得不错，门店发展比较均衡。”
好妈妈门店实拍
更值得关注的是其选品哲学。于总认为，长期主义体现在每一次选品决策中：“只要是优质的、消费者喜欢的产品，我们都会上。我们也会主动引入网红品，不唯毛利论，不做‘转牌’收割。我们要的是用户全生命周期的精细化服务。”
正因如此，即便拥有3000㎡大店，依托均衡的品类结构与精细化运营，好妈妈依然能实现盈利，破解了大店通常高成本、高亏损的通病。
05、不盲目走出去，做“小而美”的长期主义者。
受行业整合潮影响，有河北本土连锁也曾邀约好妈妈合作加盟，但于总暂时婉拒了。“我们老板（王君总）在德国工作过，他很欣赏德国那些‘小而美’的隐形冠军企业，这也启发了我们的发展。”
于总表示：“好妈妈并非没有扩张能力，而是不愿意做‘大而空’的事。”跨省扩张会分流管理资源、冲击现有直营体系与企业文化，与其盲目向外铺店做虚量，不如精耕固有能力圈，把盈利实实在在回馈团队。
好妈妈选择做减法、做精耕，实质是一种“知止而后有定”的战略智慧。她让大家看到，区域龙头不必强求全国化布局，坚持长期主义、坚守根据地，依然能高质量发展。
好妈妈门店实拍
不过，于总也透露了一个“小落差”：“现在很多品牌方会给加盟拓店型连锁倾斜更多资源，其考核标准主要是进货体量、门店数量，缺少对本地优质直营门店的扶持。”
她建议品牌落地双轨评价机制，加盟品牌看拓展规模，本土直营看运营质量，分层扶持助力行业更良性发展。
06、自有产品是零售的终极出路，也是“规模玩家”的游戏，区域连锁先要做好零售品牌。
对于时下火热的自有产品，于总态度明确：“长远来看，自有产品是零售的终极出路。但现阶段不是人人都能做，你得有足够的规模和品牌力。”
在于总看来，自有产品是重资金、重供应链、重体量的高阶项目，部分上市母婴连锁能做好，是因为他们的规模能支撑研发、供应链和品牌运营。
“区域连锁如果体量不足、资源有限，自有品恐会积压库存、拖累现金流。并且，消费者信任的是你这个人、这家店，盲目贴牌易导致顾客信任危机。”好妈妈目前的重心主要在多平台内容种草、精耕用户心智，夯实“好妈妈”品牌在消费者心中的信任感。
好妈妈门店实拍
从整合本质的研判，到护城河的构建；从数智化的落地，到全品类的经营；从拒绝盲目扩张，到自有品牌认知。于总用近三十年经营验证，本土连锁不必执意向外突围，也不必害怕整合浪潮，精耕用户、打磨组织、夯实品牌，同样能穿越周期，成长为属地市场的佼佼者。
采访最后，于总还送给大家一句话：“每个企业都有自己的优势，关键是要保持战略定力。”
这不仅是好妈妈的生存哲学，更是对焦虑中的母婴人最真诚的劝勉。期待于总的独到见解，为大家带来新的启发。
