婴配羊奶粉作为婴幼儿奶粉的细分品类，正上演着极具反差感的一幕：

一方面，行业整体规模从近120亿元收缩至不足80亿元，且从头部到腰部、尾部企业均呈现收缩态势；

另一方面，通过新国标注册的羊奶粉数量逆势增长，占总注册量的比例约达30%，严重品牌过剩。

与此同时，在不少企业计划放弃婴配市场和品牌，拓展成人羊奶粉的同时，个别综合型乳企却持续加码婴配羊奶粉品牌布局。

有人看好，有人放弃！！

在如此冰火两重天的背景下，婴配羊奶粉市场规模能否企稳回升？大企业在行业发展中应承担怎样的责任？中小企业又该如何规划品牌布局？行业还有机会做到200亿吗？行业是否还能诞生黑马？

乳业圈带着问题采访了普天盛道咨询机构创始人、董事长，《奶粉战略》作者雷永军先生。一起看看雷总的分析。

01
羊奶粉市场萎缩

大企业重视不足，小企业互相砸价

记者：雷总您好。我了解到2021年婴配羊奶粉市场规模约110亿元，但2022年以后开始下滑，现在可能已经不到80亿了。不少中小企业已在行业整合中退出市场，是否意味着行业集中度向头部品牌倾斜？

雷永军：还不能简单地说市场在向头部企业集中。为什么？

因为当前的现状是，头部企业在缩小，腰部企业在缩小，尾部企业也在缩小。这是一个全行业持续收缩的过程。

当然，有人会说，婴配粉行业整体受出生率下降影响，市场规模缩小是正常的。

但我还是坚持之前的观点，羊奶粉不能只谈羊奶粉本身。羊奶粉确实是一个产业，但它更应该被放在整个奶粉产业的框架下去讨论，应视为一个细分品类，而不是一个孤立的产业。

当你把羊奶粉当作独立产业看待时，就会认为出生人口减少必然导致羊奶粉市场总量缩小；但如果你将羊奶粉置于整个婴配粉的大盘中去审视，这种缩小就不合逻辑了。

记者：是的，您说的很对。我留意到新注册羊奶粉产品的数量其实在增加（占新国标婴配粉约30%），说明很多人都看好羊奶粉市场。可为什么这个市场开始萎缩下滑了？是窜货的原因还是其它原因？

雷永军：窜货绝对是当前羊奶粉领域特别需要关注的痼疾，甚至可以说是羊奶粉行业的“癌症”。

当年澳优就是因为严重的窜货问题，最后才被伊利收购的。其他企业其实也面临同样的困境，大企业管起来吃力，小企业更是根本管不好。

为什么会这样？这其实是管理升级没跟上市场变化的问题。

我之前提过一套思路，把市场分为增量、存量和减量三个阶段。在增量市场时期，大家都在抢蛋糕，哪怕有些小问题、小窜货，市场的发展趋势也能迅速把它消化掉。

一旦进入存量时代，甚至是现在的减量时代，情况就完全不同了。大家生意都难做，如果因为政策结构不协调，导致不同渠道得到的利益有差异，窜货就会对企业造成致命打击。尤其是那些老老实实做市场的好经销商、好门店，受到的伤害反而最大。

现在羊奶粉市场没有成功启动新的增量，整体仍然处于减量的趋势中，窜货对企业的反噬自然就更深、更痛。

记者：您能再全面深入地分析一下羊奶粉市场为什么会萎缩吗？

雷永军：我认为主要有三个核心原因。

第一，头部企业缺乏把品类做大的战略格局。行业大企业害怕市场蛋糕做大之后让别的小企业占便宜，但你要知道，只有把行业整体盘子做大，作为龙头才能吃到最大的红利。就像伊利做到一千多亿，其他企业虽然也跟着增长，但体量完全不在一个量级。

我们的羊奶粉企业的头部企业就是缺乏这种格局，自然也就无法形成做大品类的战略。

第二，牛奶粉头部企业对羊奶粉不够重视。伊利、飞鹤、君乐宝这些企业，大盘都在牛奶粉上，因为牛奶粉占了婴配粉的百分之95%左右。他们既不想把羊奶粉当作有力的补充，也不愿把自己的牛奶粉的消费者转化过去。

这就形成了一个尴尬的局面：如果大力宣传羊奶粉好，就等于拿自己的矛攻自己的盾，暗示自家牛奶粉不好。所以他们不愿意大张旗鼓地推。

你看，伊利并购澳优，做了分品牌操作，互不影响；但飞鹤和君乐宝用的是同一品牌，这也能看出它们的为难。

这些巨头在等什么？等羊奶粉真到了两百亿规模再出手收割。

第三，市场进入减量期后，小企业普遍面临盈亏平衡的危机。以前很多小企业搞裸价销售，出厂一百块给你，爱卖多少卖多少，企业只管出货不管市场。但现在销量一旦跌破盈亏平衡点，比如从一亿五掉到八千万，企业注定亏钱。怎么办？只能裁员，或者干脆放弃团队管控，把市场承包给国代商，彻底回到裸价模式。结果就是终端价格参差不齐，好的地方卖三百，差的地方卖一百五。低价区的经销商就会往高价区串货，卖两百他都赚钱。

企业没团队管，几个月下来，好市场也被拖垮了，最后大家互相砸价，成交价比过去低了百分之二三十甚至更多。这就是自杀式价格战，人体炸弹式的打法。如果中小企业这么做，佳贝艾特还能卖上价吗？宜品还能卖上价马？即使飞鹤、君乐宝也卖不上价。整个市场的价格体系就坍塌了。

所以，羊奶粉真正需要的是行业的战略布局。

七八年前，我就把这个市场分成四个阵营：澳优阵营、宜品阵营、陕西羊奶粉阵营和其他阵营。现在来看，陕西有不少企业已经完全放弃了，光脚不怕穿鞋的，直接裸价到底。

这就是当下竞争的的现实。

02
拓展成人粉VS加码婴配粉

行业开始分野

记者：您刚才谈到羊奶粉市场的四个阵营：澳优佳贝艾特羊奶粉，宜品羊奶粉，陕西阵营羊奶粉和其他品牌羊奶粉。据我观察，无论是澳优、宜品还是陕西阵营的部分企业，都开始布局成人羊奶粉业务，甚至有些企业开始做OEM业务。您怎样看待这样的行为？

雷永军：做成人羊奶粉，对有的企业来说，我觉得作为一个补充品类，这个策略是完全正确的。但在婴配粉领域里，那些做得比较好的企业，还是应该把重心放在主业上。

还一些小企业，虽然有一定的资源禀赋，但缺乏系统的打法，甚至连现代企业制度都没有，既没有完整的营销策略，也没有清晰的企业战略。对于这类企业来说，转型去做OEM代工，把自己简单地定位为加工厂，虽然是被迫的，但也是求生之道，因为这才是最适合你的路。

企业和人是一样的。一个人的人生选择，往往取决于他自身的禀赋。不是说你想做什么就能做什么，而是你得掂量清楚自己能做什么，你才能做什么。企业也是如此。试问哪家企业不想做行业老大？但你得问问自己有没有那个能力。

你的品质过关了吗？你对品牌有认知吗？你的战略布局到位了吗？你有没有匹配的人才结构吗？你有保障运行的管理机制吗？当市场上出现机会时，你有眼光和能力去抓住它吗？甚至当遭遇危机和风险时，你能不能破局而生？

这些都是实打实的挑战。只有把这些都能做好的企业，才真正配得上行业头部的位置，也才能配得上成为黑马的基因。

记者：当婴配羊奶粉阵营在布局成人或OEM的时候，我留意到有的中型企业却在加码投资、收购羊奶粉企业或者工厂。您怎样理解这样的战略？

雷永军：他们需要补充羊奶粉品牌布局。比如有的中型企业，进入羊奶粉领域稍微晚了一点，所以需要布局两三个甚至四五个品牌来补齐短板，这都没问题。但这种多品牌战略，是和企业的资源禀赋、战略定力以及人才结构息息相关的。

每家企业走的路都不一样，因为企业家特质和企业底子不同。这就好比咱们上班，有人坐公交，有人开私家车，还有人骑自行车，大家都能到公司，只是出发时的需求和条件不一样罢了。

我觉得，刚才谈到的企业就是典型的“赛马机制”，同时布局三四个品牌让它们内部竞争，鸡蛋不放在一个篮子里，最后哪个跑出来了（比如做到5个亿），其他的就可以舍弃了；

而有些企业则是“押宝模式”，集中所有资源死磕一两个品牌，必须把它做成。

我们现在最怕的是什么？

最怕的是有些企业自身管理能力差、团队质量低，连基本的市场开拓策略都没有，却投了巨资搞出好多个品牌。这是极其可怕的。

人家中型企业一年卖二三十亿，有实力去布局多品牌；你一年总共才卖五六千万，也一口气铺六个牌子，那在生产端绝对是亏损的。更别提营销端的浪费了。

在羊奶粉行业，一个品牌要想活下来，起码得做到5000万的盘子。你一共只有几千万的销量，却养了五六支营销队伍，这意味着除了主力的那一支队伍，其他几支队伍全是在白白烧钱、纯粹浪费。

记者：您谈到的“赛马机制”让我看到了中型企业的潜力，但对于它们来讲，布局多少个品牌是合理的？

雷永军：你看现在市场上，年销售额在二三十亿到三四十亿之间的中型企业有好几家。它们手里也有羊奶粉业务，有些是牛羊并举的。

这些中型企业其实非常有潜力，但前提是，它们的策略必须做深入的调整。

在打法上，无非两种思路：

第一种是刚才谈到的“赛马机制”，因为团队管理模型不同，那就让旗下的几个品牌先内部赛跑，谁跑赢了谁当老大，最后老大去吃掉老二老三；

第二种就是“护城河战略”，我就死磕一个或两个品牌，有秩序、有计划地向前走，稳扎稳打。

这两种方式都是可行的。

实际上，整个奶粉行业现在已经进入了“品牌减量时代”。小企业一口气布局了五六个甚至更多品牌的企业，不妨先砍掉一半。

当下只需将一两个核心单品做透，再搭配一两款辅助产品，完全可以支撑起数亿元的销量。除非你本身具备极强的品牌力，或者只是作为大品牌的授权补充，做个几千万、一个亿的盘子，那可能还能活下来。

对于绝大多数小企业而言，一定要聚焦起来！你本身就没钱，资源有限，如果不集中力量办大事，在这个残酷的市场里活着都是很难的！！

目前市面上的整个婴配粉的品牌有四五百个，我敢断言，两三年后，有一半的品牌要退出市场。在这个阶段，盲目追求品牌数量是毫无意义的。需要补充的是，婴配粉单品年销售额羊奶粉低于2500万，牛奶粉低于5000万的品牌，其实本身就是退出市场的临界状态。这类品牌现在估计至少有100多个。

03
冲击200亿？

头部企业任重而道远

记者：您曾提出，羊奶粉要发展，就要所有企业联合起来共同向牛奶粉市场发起进攻。在当前的行业环境下，您认为这一策略是否依然有效？

雷永军：我提出这个策略大概是五年以前，当时羊奶粉市场规模接近百亿的时候，第一次面临增长困境。我当时的想法是，如果全行业都能执行这个策略，羊奶粉市场规模有望冲击200亿。这意味着在整个婴配粉行业中占比约15%，这就是我们当时设定的目标方向。

但显然，全行业并没有采纳这个战略，这是一种战略选择的行业迷茫。

但如果要落地这个战略，不能依赖年销售额两千万到三千万的中小型企业，必须由头部企业牵头推进。我之前给佳贝艾特的前负责人颜卫斌说过，这是佳贝艾特的行业使命、历史使命。

后来他离开了澳优。如果头部企业没有承担起这个使命，整个羊奶粉产业就难以做大。

这就好比今天的液态奶行业，如果伊利和蒙牛这两家龙头企业不主动拓展行业规模，整个液态奶市场就会要么停滞不前，就会要么逐步萎缩。

因为奶茶、咖啡等其他饮料品类正在不断挤压液态奶的市场空间，外部产业的竞争会持续对液态奶行业造成冲击。

记者：如果要冲击200亿，您觉得行业当下阶段适合做新一轮的市场培育吗？

雷永军：首先，做新一轮的市场培育，现在确实是难了。从战略角度看，当行业处于增长期时，哪怕是实力一般的企业也能在市场中有所作为，毕竟需求持续增加，这是大势所趋；但如今市场已呈“反喇叭型”的缩量下降态势，此时再想推陈出新、引导消费者认知，难度就大得多了。

但我觉得也不要灰心。在这里面大企业必须要有担当，特别是作为行业老大，你的战略必须和老二老三不同。

如果伊利、蒙牛不在液态奶上发力，那整个市场绝对会萎缩，全行业都得跟着萎缩。这就是老大的历史责任！你把市场从3000亿干到4000亿，你拿走500亿增量，剩下的老二到老100去瓜分那500亿，谁得利最大？还是你啊！

澳优现在隶属于伊利，我相信像伊利这样的企业是能够反应过来的。

只要它们有格局去培育市场，羊奶粉完全可以走向新的增量时代。这需要佳贝艾特、宜品去调整战略，也需要陕西阵营以及其他企业的共同努力。

记者：看来大企业是任重道远的，您觉得它们目前存在什么样的问题？

雷永军：无论是个人还是企业，其认知水平往往决定了战略高度。核心在于“格物致知”，唯有见微知著，方能避免一叶障目。

如今羊奶粉企业，许多高层身居高位，却难以掌握市场真实情况。很多经销商也不敢直言问题。因为一旦反馈问题，回去必然受罚，动辄被扣数十万。

高层被蒙蔽、中层缺乏战略意识、一线员工又无勇气，这样的企业注定难以为继。

因此，企业必须建立扁平化机制，借鉴“批评与自我批评”的中国智慧，做到一日三省，确保能洞察市场真相，如此才有可能真正抓住市场培育的机会。

奶粉行业中，不少企业正面临这样的现状。

记者：从20亿-60亿，诞生了澳优；从60亿-100亿，诞生了宜品。行业有没有机会从80亿迈向200亿？还会不会诞生巨无霸或新的巨无霸？

雷永军：现在诞生巨无霸企业确实难度较大，但我们可以从三个维度来分析这个问题：

首先，只要产业总量存在，就有格局变化的可能，而变化中往往蕴含着黑马崛起的机会；

其次，要看头部企业是否占据绝对市场份额，品牌渗透力与消费者忠诚度是否达到“赢家通吃”的程度；

最后，弱势企业的短板是否致命，比如是否缺乏战略规划、核心团队、有效机制，甚至生产工厂是否存在硬伤。

如果这三点都已定型，行业格局基本就会固化。

回过头，我们看当下：

头部企业的实力其实并不强。若真的强势，近两年应该保持增长态势，但实际却明显乏力，这说明其在战略调整上存在问题，在品牌力和消费者渗透等方面也存在不足。

再看腰部及以下企业，部分工厂基础其实不错，缺的只是机制、人才和清晰的战略规划。

此外，我们需要将羊奶粉放在整个市场中审视：羊奶与牛奶同属奶粉大类，二者是包容关系。

假设未来羊奶粉市场能从100亿增长到200亿，这产生的增量必然会有企业来承接。

如果头部企业无法承接，腰部企业就会跟进；若腰部也接不住，尾部企业中只要有人能抓住机会，就能顺势崛起。

若头部成功承接，就能进入“赢家通吃”阶段；若腰部承接成功，就能进入快速增长通道，随之优化品牌力、团队和机制；而尾部企业若能抓住机会，就会成为行业黑马。

记者：所以您觉得羊奶粉市场仍然有诞生行业黑马的机会是吗？

雷永军：这让我想到十年前判断飞鹤的发展。当时惠氏、美赞爱他美等外资巨头都有机会做到两百亿规模，但在机制、布局和团队上没有提前规划。而飞鹤在2016年就做好了基础布局，找到了品牌与渠道结合的有效打法，从而迅速崛起，这是天时、地利、人和共同作用的结果。

因此，我认为未来羊奶粉行业仍有机会，但婴配粉市场的竞争会更加激烈。

除了上面我们的讲的那些策略和布局，资金将成为关键因素。

谁能成为黑马？

一种路径是滚动式发展：今年卖1000万，明年卖到1300万，就相应增加人力和投入，逐步扩大规模；

另一种是跳跃式发展：若企业当前年销1000万，但模式、团队已展现成长势头，通过资本注入或老板敢于投入全部身家，借助资本推力实现跨越式增长，第二年跃升至1个亿，第三年跳到3个亿。

很显然，要成为黑马，第二种发展模式是必然选择。所以，未来行业的腰部企业、尾部企业若想成为黑马，首先需要调整战略机制与布局。如今的逻辑是“有钱才能招人”，而非过去的“有人才能赚钱”。现在有了资金才能吸引优秀人才加入，可能前三年都处于亏损状态，但到了第四年就能实现突破、开始盈利，不仅能覆盖前三年的亏损，还能获得可观利润。企业必须采用现代化的经营方式，做好模式设计，才有可能实现这样的发展。

记者：好的，感谢雷总今天的分享，我们受益匪浅。

雷永军：好的，谢谢。