从整个大盘来看，今天营收增长的占比20%左右。但营收、利润双增的，占比大概在10%左右。这背后，是母婴店面临着多重“硬伤”：奶粉品类占比高却毛利低、通货产品占比居高不下、渠道品推荐乏力、新客开发成本持续高涨、产品价格战激烈、门店客流不断下滑……如此困境下，门店利润何处来？
2025前三季度，母婴零售第一股爱婴室实现营收、利润双增。这背后，爱婴室有什么秘诀？10月28日，在第二届中国母婴童精耕者大会上，婴童智库&奶粉智库创始人刘磊与爱婴室董事长兼总裁施琼进行独家对话——《利润从何处来》。今天，我们特将全文整理，供大家阅读。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您认为母婴店要提升利润，最该从哪里下手？
爱婴室董事长兼总裁施琼：其实降本增效已经告诉我们，先降本再增效。因为降本相对更容易。
那我们的成本主要在哪里？第一是房租、第二是人工，这是我们的两大成本。但房租可以降，人工不能降，人工降了人心就散了！所以大家去看财报，我们的房租在降，人工在涨。
那房租怎么降？过去时代红利期，我们匹配那个时代做了很多举措，比如开了很多大店。但今天看，我们未必需要那么大的店，大店其实耗损着资源，所以我们希望把门店面积降下来。
在降租过程中，事实上我们总租金降了，但我的单价涨了！因为租金意味着我要去获取流量，租金单价越高，意味着我获得的位置越好，这对将来的经营有帮助。所以，我们降总租金，而不是降单价。
这个过程中，我觉得我们在做一个很大的调整，这是经营思路的变化，从过去追求规模到现在追求效率。
其次，商品结构也要调整。今年我们在商品结构上做了很多工作，包括在减SKU。原来我们一个店，SKU数量大概要达3000多，现在我们公司附近那家标准店100平米，SKU只有1500个。虽然我们减少了SKU，但我的生意其实没减，反而涨了。这里面有什么原因？
第一，我们有很多长尾商品，它是低效、无效的，占用了我们大量的资源；第二，大量的商品，是可以被替代的。我们做了很多产品，看似很丰富，实际上可被替代。我在想我们需要那么多商品吗？消费者需要那么多商品吗？你怎么管理这些商品？这其实需要我们付出巨大的资源。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：您认为多少商品合适？
爱婴室董事长兼总裁施琼：其实我们也没有定义多少合适，我们在减商品时，首先把低效、无效的减掉。以前我们店大，我们加了很多商品，这是很容易的。如今，我们要去做减法，会遇到各种各样的问题，比如大家反映这里有300元的生意不能减、那里有2000元的生意不能减。那如果我把300元、2000元去匹配我的成本，就会发现问题了。所以我们从末尾开始淘汰，这是很大的变革，也需要所有人的配合。
当我们精简SKU后，我们不仅降本，也实现了增效。就以削减SKU为例，把很多商品减少后，很多重要商品、高效的商品，就增加了面积，这样消费者就容易发现，它们的销量会变大。相当于我把陈列面积提供给有效的商品，而非均摊。这也要求我们的团队，都需要去研究商品，而非去研究费用，虽然这个过程非常艰难。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：那么在行业这种奶粉低毛利甚至负毛利下，母婴店怎么实现可观的净利润？
爱婴室董事长兼总裁施琼：从商品来讲，调结构是最重要的。一般情况下，我们想增加某个单品牌的毛利，其实不太可能的，即使你的销量有大幅度增长。
因此，更重要的是调结构。我们在经营过程中，有很多的品牌、很多的品类，它们之间的毛利率天生就不同，因为效率不同。这时，你可以通过调整结构来改变毛利，其实大部分母婴店老板都在做这个事情。其次，我们在调交易模式。过去我们跟很多供应商的交易是低效的，大家都会觉得赚不到钱，事实上是在中间环节被消耗掉了。以最简单的账期为例，买货的希望一年后卖完再付钱，卖货的希望你货还没到钱就先打过来。我觉得付款是交易的一部分，必须一起来谈，不能只谈毛利，大家综合考虑怎么去平衡利益。这个做完后，我认为会出现一些效率。
再比如我们做自有商品，我没有中间商，大幅度提升了效率。再比如我从工厂直接发到每个仓库，而不是总仓，我的物流成本也降低了……我们在供应链上，其实有很多可优化的空间，优化了利润就出来了，而不是通过谈判说“你降价”，或者“我降价”。
婴童智库&奶粉智库创始人刘磊：商品之外，其实有个关键是店面模型。过去大家想开大店，那么今天您的店面其实在缩小。这会不会和常识有差异？它降下来后，对我们成本影响是怎样的？
爱婴室董事长兼总裁施琼：租金成本，肯定是大幅度下降的。过去，我们开大店，在那个时代可能是正确的。但今天，出生率大幅下滑，那么我们发现来客数量确实在下降。
这个过程中，我们重新来思考：过去，我们希望我的店，能提供给消费者很多体验。到底提供什么体验呢？其实也说不出来！那我现在把店开在商场里，我觉得商场就是提供给用户最好的体验，因为每一家都在做自己很专业的事，有人卖婴童产品、有人卖成人衣服、有人卖餐饮、有人负责开电影院，我觉得这才是消费者需要的。我一家店就算开3000平米、5000平米，都做不到给消费者提供完整的体验，不如做好我专业能力的事。
其次，我们把产品梳理后，发现一大半产品都是无效、低效的，你把产品减少，就发现我们不需要那么大的面积了，省下来的钱就选一个更好的位置，甚至最好的位置。我曾经告诉同事，我们要勇于挑战高租金。因为高租金意味你获得的流量变大了，而非去社区找客户，可能那些客户并非我们精准用户。今天我占个好位置，我就不用去扫街。
那泼天的流量我能不能接得住？我用差异化的产品、高性价比的产品，来解决这些流量。客人进来了，你再想办法做转化。转化过程中，其实也是你去改变销售结构、提高毛利的过程。
