随着消费升级和母婴行业的进化，上游品牌商在追求规模效益，中游渠道商和实体店成立联盟抱团取暖，下游消费者越来越“精明”，母婴店在行业的洪流中如何与时俱进？深耕快消行业十余年的陆兴元老师为广大母婴行业从业人答疑解惑，指出了“提升母婴店效益得八项计划”。其中既有对母婴行业鞭辟入里的见解，也有对母婴店实操的详细讲解。
一、话一话行业大趋势
品牌方：上游品牌商之争，马太效应
零售行业的产业链包括上游的品牌方，下游的消费者，中游的母婴店和个人的渠道商。整个产业链上、中、下游整体的变化和趋势，左右着整个大趋势的形势。 奶粉新政过滤掉大部分的中小品牌，迫使品牌方回到同一维度内的竞争，品牌开始在各地成立一些大的合伙分公司，进行品牌的深度分销。
各大品牌间派系林立，伊利系、蒙牛雅士利系、飞鹤系、恒天然贝因美系、达能系、雅培系、雀巢惠氏系、合生元系、澳优系等。这些存在很久的派系会占据市场上的大部分份额，而且份额会被这些大品牌吃得越来越多，小品牌市场份额在减少的同时在开发新的市场。奶粉新政，协同消费升级和“马太效应”都会加快固化品牌的阶级梯队。培养信任感和品牌力是减轻顾客体验成本和风险成本的有力方式，从考虑品牌方的源头来看，这个逻辑要回到消费者本身。消费者会考虑选择门店消费，原因在于实体店的产品可以真实的触摸到，感受到，在做出购买决策时可以降低风险成本。 业内有一个衡量顾客对取得（购买）某件商品所认定的代价的标准，顾客商品消费总成本的公式是： 顾客商品消费总成本=商品成本+时间成本+物流成本+体验成本+风险成本。
很显然，奶粉这个品类和母婴类产品的消费特性，本身有一个风险成本在里面。伴随着消费升级和顾客对于未来品质生活的追求，决定了顾客消费总成本当中“体验成本和风险成本”远远大于商品成本。
对于很多品牌商来说，整体思路是培养一个性感的品牌力，减轻消费者体验成本和风险成本，消除消费者购买时的顾虑，这个是正物质，还有一条偏物质。对于很多品牌商来说，可能不具备成熟的品牌力，财力也不够，解决的方法就是渠道向三四线城市下沉。
中国幅员辽阔，有很多中西部乡镇、农村的品牌敏感度相对较低，所以品牌可以试着往中西部农村、乡镇延伸拓展一下。前几天我在一个群里看到，现在的一些中西部的三四线城市乡镇，今年的生意比去年的生意差很多，可见在城市化不断加剧的情况下，有很多三四线城市的人口是净流出的。人口的流出肯定会带来一个问题，就是当地只剩下老人和小孩这些不具备消费能力的人在消费，生意肯定会受到影响。目前的二胎红利并没有释放，宏观的经济形势是品牌商之间份额的竞争、渠道之间的深耕，导致市场的容量保持在一定额度。很多中东部的三四线城市，目前偏向一个存量市场的联合博弈，或许有些不具备品牌力的品牌，可以依靠中国幅员辽阔的特性，往更深地中西部和农村发展，这些地区的品牌敏感度不是很高 。
渠道商：渠道场景分化
消费者对于“多快好省、最懂我、最便捷、最可靠”等一系列购物需求，催生了消费场景化，消费场景化催生了渠道的多元化。很多快消品门店和经销商，更多的是在做一些互相之间的整合以提高效率，厂家继续打造规模效益，深耕三四线城市，对于经销商的要求越来越高，要求深度分销之后整体效益的进一步提升。
消费者需求的变化，决定了渠道的发展。消费者越来越有钱，需要更多的多快好省、更多便捷需求的满足，这些需求决定了消费方式差异化。比如说，上班的时间跟下班的时间需求不一样，一些一二线城市喜欢送货上门，因为去购物的时间成本很高，在三四线城市可能就更喜欢去逛街。所以消费者的一些变化促进了整个渠道的多元化。 当然，每个渠道在整个渠道多元化中扮演的角色不一样。便宜是电子商务的一大特点，社区便利店最方便，这就是母婴店开在社区的主要原因，可以提供一站式家庭式购物。
渠道的消费场景价值决定了其存在价值
对于大多数综合性母婴店来说，相对于大卖场更具有专业化的优势；大卖场的优势是最高效，消费者进去很多东西都能买得到；购物中心是一个兼具休闲与娱乐的场所。所以有句话叫做：决定你生死的是在你商圈附近有没有满足消费者的需求，而且这个需求随着时间的发展不断在进化，要求不断变高。
这是尼尔森在2015年发布的一个奶粉全渠道数据，这说明，线上和线下并一定是对立的，线下并不一定会被线上吞没，双方在场景消费里面都有席位，所以offline（线下）并非天生完美，online（线上）方便也存在瑕疵。有人拿了风投的钱，有人把渠道做的在线上和线下占有一定席位。商业本身会趋向于利，有了钱之后必然会为了增长形成一定程度的垄断，无论是线下去做线上的商城，还是线上去做线下的实体店，这些试图做全渠道的事情，能不能成功现在也不好说。先给大家分析下面这几张图。
第一张图，可以看成是整个社会的协作，非常复杂。我有一个心得，但凡经济越来越繁荣，分工必然越来越细化，这是一个大趋势。大的趋势导致社会的协作系统越来越复杂，组织链条就越来越长。农耕时代的社会文明和工业时代的精神文明不断被迭代，为什么大中型城市的城市化速度越来越加快？为什么要互联互通？为什么企业要采取阿米巴的管理系统（阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。）？都是为了适应越来越复杂的经济社会。
人的时间是有限的，人的整体的精力是有限的。对于复杂世界，我们想做到尽量的简单和可控，脱离不了一个具体的整合。所以这是一个对抗的时代。
对于母婴店的一些心得我细化成几点：
1.方向是实体+互联，实体是基础，互联是强化实体的工具，主要目的是拓展自己生意的时空，给消费者更多的空间；
2.背靠大树好开场，有些时候没有资本支持玩不起来。放在三十年前改革开放，创业空间一片空白，有原始积累的机会，现在没有足够的资金撑不起场面；
3.品类定位得精准，三只松鼠~零食小吃，名创优品~日用百货，这都是超市放到渠道里面的变化，对于母婴店来说，能不能打造妈妈一站式放心购物平台是能不能生存的关键；
4.供应链整合，创始人有资深行业背景，能很好整合资源；
5.得做成IP自带流量，不出名没人关注，做生意的人很多，不出名投资人不关注，消费者不会买账；
6.走一条可复制可规模化的道路打通从消费者到经销商、门店端甚至到厂家端的数据抓取和挖掘，打通物联网和互联网，整体的效益提升才能得到更好的发展，譬如高铁，服务快人一步；
7.精益创业，直营起步，首先一定要先研究从0到1的步伐，走一条可复制可规模化的道路，打通数据，先强后大，然后从1到100，逐渐壮大。
母婴店要谨慎的面对自己，根据自己的特色，强化场景角色，做更好的自己。看到很多案例，无论是线上拓展线下也好，还是线下拓展线上，还是各个渠道之间的一些互相吞并也好，最后发现资本的力量是对抗不了人性的，所谓的利益是不能跟人性抗争的。随着经济越来越发达，分别心也越来越强，所以场景消费的需求也越来越多，人性能不能抵抗？我持一个怀疑态度。 我们要的不一定是转型而是升级，别人家的生意未必好做，线上渠道也是存量市场。
