我觉得信息化和数据化是企业发展的必然，而且规模越大的企业越需要依靠信息和数据去运营、管理和决策。如今，企业中的数据那么多，经营者要从中找到关键数据，且要分层管理数据。比如，负责营运的同事，要看营运的品质、销售数、环比、同比等，负责市场的同事就需要关注会员数，而作为我这个层面的管理层就要关注销售额、毛利率等。如果只有一个人沉浸在所有数据里，那就会容易被数据欺骗。

关于采购方面的数据运用，我举一个简单的例子。某年在跟供应商签年终合同前，我问同事说，比如去年我们企业雅培的销售额是100w，惠氏是200w，而雅培的毛利率是5个点，惠氏的则是8个点，那么今年你谈判的目标该如何确定？同事说，去年5个点的，今年我们要到6个点，8个点的今年就要到8.5到9个点。但我跟他说，这不行，你必须把奶粉这个品类单独拿出来，重新规划。假设这个品类一年卖1000w，你需要统计出每个品牌所占的份额，以及它的毛利额、周转数等所有数据。然后规定，明年我们的奶粉就卖1500w，这1500w里，毛利率最高、周转最快、最少消费者客诉，服务最好的品牌我可能会选择增长它的份额，当然这也要重新跟品牌商谈判。从这个案例中，我认为我们要抓住有用的数据，不要盲目去看一些没用的，浪费时间和精力的数据。

表象数据有时也会掩盖事实，有时我们不仅要看数据的比例，更要看到它的成长性。三年前，我们开始卖服装。第一年，我们进了某服装品牌50w的货，然后想了一系列的方案售卖，最终差不多卖掉了百分之八十。而第二年，我们进了这个品牌1000w的货，第三年1500w。在这个过程当中你要清楚，你是关注数据的绝对值、销售比例还是看它的成长性。而作为老板，肯定最后关注的是利润的绝对值、销售的绝对值，而不是简单的比例。

改变是我一直坚持的事，而数字则可以准确的反映商品当时的情况，我想做的是成为一名改变数字的人。数字的呈现已经是一个结果，于是我到处去了解如何改变数字的方式，我们通过数字呈现出来的结果去发现问题，去寻找和思考我们还有哪些增长的机会从而来改变和进行调整。我们的高坪效正是通过改变得来的。我不坚持门店一定要不断扩张，但我始终坚持高坪效。根据高坪效，我们来采购产品、组合产品，通过改变人和产品的关系，来增加人的效率并同时提升产品的销售产出。

因为我职业的关系，我要天天看数据。数据有不同的算法，不同的层级结构，数据也有刺激性消费的作用，但我们必须清楚如何正确运用数据。我们最怕的就是，有些零售商虽然了解顾客的一些信息跟需求，但是他们还是在按照自己的习惯经营。现在成功的人都是突破习惯的，而数据只是给你的计划作参考，是不是准确却很难保证。