过去一年多来，整个母婴行业都在探索升级转型，从上游的生产商、品牌商，到中间的代理商，再到下游的零售商，都在尝试和推进，在当前的大环境下，纯粹的贸易型代理商的升级转型需求更为迫切和严峻。

一、向上游转型做品牌商。

这个方向是代理商群体比较顺理成章的一个方向，而且也可以说是相对比较容易的一个方向。推动代理商向上游转型去做品牌商的因素，除了谋取更高的利润率，还有另外一个更重要的原因，就是很多代理商在和品牌商合作的过程中，品牌商的政策不稳定，产品质量也不稳定，代理商在频繁更换操作品牌的同时，自然而然就会想到自己找原始的生产厂家OEM产品，这样做至少自己能掌控更多环节，主动性更强。

从代理商的核心资源来讲，每一个代理商都肯定有下游的很多终端零售店资源，自己做了产品，马上就可以通过现成的终端零售店资源铺开销售，而且因为能够在第一时间感知到终端零售店的市场反馈，所以产品本身的升级换代也能更加迅速。如果在自己区域能够取得良好的市场回报，马上又可以启动邻近区域的市场，甚至开始全国性的招商。

这个方向，之所以说是相对容易的一个方向，是因为转型的最大要求就是资金投入，而人员和渠道基本都是利用代理商现成资源即可。

二、由产品中间商转型为服务提供商，做深做细做强自我价值。

这个方向在某种程度上也可以说不是转型，因为从商业模式上，代理商还是定位在一个中间商，还是要起到链接生产商、品牌商和终端零售商的作用。但从另一个角度讲，又可以说是难度最大的转型，因为在商业模式大框架不变的前提下，要实现升级，相当于在自我否定中追求重生，这个无论是技术难度还是心态转变，都是需要“触动灵魂”的层级。还是那个模式，还是那些资源，面对不断上涨的各种成本和复杂多变的市场环境，如何做出更强的竞争力，做出创新的服务力，这个确实对于当前母婴行业代理商的掌舵者和其团队提出了一个几乎不可能完成的任务。

过去一年多来，我们看到全国各地的母婴代理商，不是开订货会的酒店档次越来越高，就是大张旗鼓的搞商学院噱头，再不济也会邀请门店老板去旅游玩耍。而我们深入零售门店调研时看到的却是，陈列一团糟，品类乱哄哄，店员冷冰冰，门头不统一。很多代理商还是停留在向门店压货的操作思维，而较少去关注门店产品动销和门店自身成长。

如果我们拿婚姻关系来比喻代理商和终端零售店的关系，大部分成熟的代理商和合作的终端零售店基本都是老夫老妻的阶段了，这个阶段，送个玫瑰花啥的都只能是一时花招，而真正能够让婚姻关系长久的是目标一致，共同向前。所以，在当前零售店面临“房租、人员、电商”这三座大山的阶段，那些能够真正站在零售店立场上，实实在在去帮助零售店提升内力，更新服务，发掘客源的代理商，才是门店欢迎的代理商。

今天，如果一个代理商的价值还仅仅只是产品，那这种价值很快就会流失，而如果在产品之外还有思路、方法、工具，而且能根据终端零售店不同的区位，不同的发展阶段，不同的追求目标，能够因地制宜地去指导终端零售店的发展，《母婴商情》认为这样的代理商就能做得更大更强，更有核心价值。

三、向下游转型自己开零售店。

这个方向，是去年以来一些大型区域代理商悄悄推进的工作，之所以不会大战旗鼓，是因为他们顾忌到自己和现有的终端零售店的合作。这个方向的转型，比第二种要相对容易，但比第一种要相对难，因为除了第一种的资金要求之外，还有一个人才要求，毕竟产品零售是一个细节更多的业态，而且作为代理商面向的是企业行为，直白点就是对方也是为了做生意。而作为零售商面向的是个人行为，对方仅仅只是为了消费。

代理商向下游零售商转型，除了主动获取多层次的利润，其实更多还是被动因素。如上文所讲，终端零售商受“三座大山”压力所致，纷纷谋求厂家直供，尤其是主力品类奶粉的直供比例越来越高，直接挤压了代理商的生存空间和发展利润，所以一些代理商尽管当前日子也过得很不错，但都开始了布局进入，落子零售，也算是在母婴这盘大棋上为自己多留一个出路吧。

四、向母婴主业之外拓展。

这个方向，尽管选择的比较少，但也确实有一些，而且方向很多。在前文所述各种主动被动的因素下，特别是小米手机成功后“跨界”概念的甚嚣尘上，让一部分母婴行业的区域代理商尝试往非母婴的业务转型。当然，他们的转型也都是还要利用母婴行业资源和经验的。有的做起了母婴网购，有的做起了行业网站，也有的做起了收费培训，还有的做起了母婴软件。

综上所述，尽管区域性代理商选择的方式方法各异，但转型的意识都是值得肯定的，面对着今天复杂多变的商业环境，不在自我变化中发展，就只能在别人变化中死亡。