红利收窄、市场内卷、价格战此起彼伏——母婴渠道跑了一大圈，结果发现：零售的基本功，还是要吃透。

事实上，早在2021年，婴童智库便开创性地引入药店零售经验指导母婴渠道；此后，我们持续零售研究、跨界研究，实地走访山姆、ALDI、胖东来、LiDL等海内外先进零售标杆，在母婴行业开创性提出“先进零售”理念。概念一经提出，便在渠道端引发强烈共鸣与深度探讨。

但必须说清楚的是：婴童智库提出“先进零售”，并非让同行简单复制某一家企业的某一招，而是在人口红利消退、品牌红利稀释、渠道红利见顶、新生代消费习惯深刻重塑的当下，重新去学习、去研究零售的本质，从而真正反修自身，长出内生力。大零售称之为“回溯式”的修正。

今天，《先进零售》专题第2篇，我们将目光锁定山姆、ALDI、胖东来、LiDL、Costco五大标杆，展开横向对比研究，从中拆解母婴零售在“人、货、客、场”上的底层启示。

01

为什么是他们？

纵观零售发展历程：1852年，巴黎诞生全球第一家百货店，开启现代零售时代；1984年，北京开出国内第一家自选商场，中国现代零售正式起步；而国内专业母婴零售，大致在1995年之后兴起，至今约30年。

时间的差距摆在眼前：国内自选超市业态的起步，比现代百货业态晚132年；国内专业母婴零售赛道，又比国内自选超市晚约12年。

这意味着什么？当全球零售已历经百货时代、连锁时代、电商时代、新零售时代的多轮迭代，沉淀出大量经过验证的方法论和底层逻辑时，我国零售在很长一段时间里，赶上的是时代窗口、人口红利、品牌红利、政策红利……发展速度太快，规模膨胀太快，快到很多人来不及停下来，认真打磨零售本身。

‌不只是时间的差距，还有规模与发展阶段的落差。‌

我们看几个数字：起始于1946年的ALDI奥乐齐，2025年营收约1550亿美元；LiDL历德起始于1973年，2025-2026财年营收突破1402亿欧元；2025年山姆中国区营收超1400亿元；Costco开市客2025财年全球营收2752亿美元……

这些企业，有的历经半个多世纪，有的穿越多轮经济周期，依然展现出极强的发展韧性和增长活力。它们靠的不是某一阶段的风口，而是一套被反复打磨过的零售体系。

反过来看国内。过去几十年，中国零售体量全球第一，也诞生了一批营收数百亿、市值一度逼近千亿的传统零售巨头——永辉、大润发、苏宁、国美，都曾是行业标杆。但潮水退去，挑战也摆在了台面上：永辉2021年至2024年连续亏损近百亿，门店收缩近千家；大润发母公司高鑫零售，营收较峰值蒸发近三成；中百、利群、步步高，也都经历了深度调整。

但另一组数据显示：中国连锁经营协会（CCFA）最新调研显示，2025年中国81%的超市企业增长依靠门店调改而非新店扩张，且调改企业中超九成业绩提升。

‌换句话说，不是零售不行了，而是“粗放式增长”不行了。在胖东来、山姆等标杆的带动下，大零售行业正在集体“补课”——从靠规模、靠扩张，转向靠内生、靠效率、靠价值、靠对零售本质的重新理解。

母婴行业，站在同样的十字路口。而先进零售企业已经走过的路、踩过的坑、验证过的方法，恰恰是我们最值得研究的参照。

02

有什么研究启示？

1、极致的商品力

商品力是零售的第一性原理。当一家零售企业真正持续把商品力放到战略最高位，而不是当作口号、当作战术补充时，它才算真正触碰到了“以消费者为中心”的根。因为消费者不关心你的战略多宏大、组织多高效，他们只关心一件事：你卖的东西，值不值、好不好、能不能信。

‌先看ALDI奥乐齐。‌自有品牌占比超过90%，几乎把“卖别人的货”这件事砍掉了。奥乐齐中国CEO陈佳说得很直白：“自有品牌就是我们的商业模式。”简单说，自有品牌就是奥乐齐本身。所以它能做到：同样品质，自有品牌价格更低。

举个简单案例，由卫岗代工的奥乐齐悠白4.0鲜牛奶（1.5L）售价15.9元，而华东某老字号品牌鲜奶售价19.9元（950ml），折算下来，奥乐齐价格大约为后者的一半。这是奥乐齐一个典型的KVI（known value Items）式操作，即用少数高认知度的自有商品（鲜牛奶、鸡蛋、9.9元白酒等）作为价格锚点，让消费者在缺乏品牌参照情况下，撬动对全店“好品质、好价格、省心购”的判断。而ALDI内部考核门店就三条：消费者是否愿意到店，是否愿意消费，是否会复购。三个问题，答案核心全在商品。

‌再看LiDL历德。‌和奥乐齐同属硬折扣阵营，打法类似但更聚焦社区：SKU精简到极致，自有品牌主导，用集中采购和高效供应链拿到结构性低价。它的基础款价格对标ALDI，同时多鲜食、特色爆款、每周主题轮换品，相当于“价格接近ALDI，但选择更丰富”。

Costco开市客，每个品类只留一两个最优解，会员续卡率超90%，靠的就是商品“不踩雷”；山姆，则走“精选+大包装”路线，不追求单品绝对低价，追求单位性价比。一箱牛奶、一袋牛排，量大、品质稳、价格合理；‌胖东来，生鲜日日鲜、蔬菜当天清、熟食现做现卖、水果不甜可以退……商品力不体现在便宜，体现在“闭着眼睛买都不会出错”。这种信任一旦建立，复购和口碑自然来。

五家放一起，规律很清楚：‌极致商品力不是“低价+自有品牌”的简单叠加，而是一套协同系统：极致商品力=质价比共识×（自有品牌主导权+供应链适配能力+SKU结构取舍）。

2、极致的运营效率

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在经营第一家店的过程中就摸透了一件事：把商品成本和运营成本压到最低，让消费者用更低的价格买到东西，再靠更大的销量把利润赚回来。也就是效率越高，成本越低，价格越有竞争力，规模越大，单位成本再摊薄。正向循环一旦转起来，就是飞速。

效率的本质，就是消灭一切不创造消费者价值的浪费。

‌ALDI奥乐齐，是这套逻辑最早、最彻底的践行者。‌门店800–1200㎡，SKU压到1500-2000个左右，去装修、去服务、去营销，店员身兼收银理货清洁，货架原箱上架不拆包，连购物袋都收费。每一刀都砍在同一个标准上：所有不直接创造消费者价值的环节，都是成本黑洞。

‌LiDL历德，学的是ALDI的骨架，但长出了自己的肌肉。‌基底SKU压到900个，自有品牌占比80%左右，全球配送中心统一调度，集中采购压到结构性低价。不仅如此，LiDL已在德国试点无人驾驶电动卡车做干线+末端配送，一辆车覆盖单店全品类干货，日均三趟，把最后一公里的人力和不确定性再压一刀。

结果很说明问题：2018-2019财年LiDL营收812亿欧元，2022-2023财年1148亿欧元，2025-2026财年突破1402亿欧元，集团规模反超ALDI。后来者居上，靠的是在同一套效率骨架上长出了更灵活的肌肉。

‌Costco开市客、山姆会员店，走的是另一条高效路径。‌Costco用3800个左右SKU极致精选+长期平均11%毛利率+89.8%会员续费率，靠单品量大倒逼供应链让利、靠会员费覆盖利润。山姆用精选宽品类+大包装+高客单+会员预付费，摊薄全链路成本。

‌放一起看，效率指标归根结底三层：商品周转效率、供应链效率、人效坪效。‌关键判断标准只有一条：新增的每一个动作，能不能把价值实实在在给到消费者。毕竟，规模一旦上去，每一分钱的浪费都会被放大一万倍。如果没有一套极简、可复制、高周转、低成本的运营模型撑着，规模不是资产，是累赘。

3、零售企业何以存在？

商品、效率、价格、运营、毛利、利润……把这些全剥掉，我们始终在想一个更本质的问题：一家零售企业，凭什么存在？凭什么发展？

这些先进零售繁华数据、庞大规模背后，真正的源头，是一家企业的初心和价值观。LiDL、奥乐齐的初心：让普通人用更低的价格，获得更好的商品。山姆、Costco的初心：帮会员省心选好货。胖东来的初心：商业向善，善待用户、善待员工、善待邻里。

模式可以模仿，体系可以复制，但稳定一致的价值观、长期坚守的取舍原则，以及商业最重要的善，最难复制，也最具魅力。

基于此，第三届母婴童精耕者大会，主题定为“三重门｜内生·效率·价值”。我们坚定相信，长期稳健的零售，既要赢在“道”，即价值观和初心，也要赢在“术”，即商品力、效率、运营的硬功夫。

11月24-25日，第三届母婴童精耕者大会，除了婴配粉“三注”趋势、婴童智库独家数据、顶层专家战略视角、渠道实干经营打法等，婴童智库&奶粉智库创始人刘磊还将带来重磅年终演讲。

届时，他将围绕LiDL、ALDI、法国家乐福等全球先进零售的实地探访，以及全国标杆母婴渠道的深入走访，带来《精耕的力量：LiDL、ALDI等先进零售启示录》——从商品力、定价策略、销售打法、效率的震撼对比，到自有品牌占比多少才合理、母婴渠道如何借鉴精耕逻辑，逐一拆解，给出启示。