“旧的增长逻辑正在变化，新的盈利模式仍在寻找答案。”

这是婴童智库近期走访多位区域母婴渠道时，被反复提及的一个现实命题。

出生人口减少、消费渠道分化、价盘承压……过去依靠奶粉等核心品类、门店扩张获得增长的路径发生变化，

调门店、调产品、做营养、拓大件、尝试全家营养……方向不少。但真正关键的是：什么适合自己，又如何把方向跑通？

在这一轮调整中，区域母婴连锁该如何重新审视自己的经营？为此，婴童智库专访宁波好宝贝总经理李玲荣。

宁波好宝贝业务涵盖零售与商贸业务，经营奶粉、零辅食、营养品、尿裤、婴童大件等多个品类。多年扎根慈溪母婴市场，李总积累了丰富的一线实践，也形成了自己对消费者、商品、门店及组织能力的经营思考。

01

先看清方向，再把能力做出来

对李总来说，布局新方向不能着急，先把方向看清更重要。

无论是营养品、服装，还是其他新兴品类，他都坦言：“我是一个比较慢的人。”相比一些走得更快的同行，李总并不避讳：“对好宝贝来说，晚半年到一年布局也没关系。”

但这种“慢”，并不是拒绝变化，而是李总反复强调的“脚踏实地”。他说：“我们有时需要天马行空，但更重要的是脚踏实地。”

同样，对于已经看到的问题，李总不主张大跨步地调整。在他看来，问题的解决和方向的调整，都需要能力和时间的沉淀。

“我们的不足，我们要正视。但不是说看到问题，马上就能解决。很多调整是需要时间的，比如用两到三年的时间，让经营呈现出新的变化。这个时代在变，我们也要拥抱变化。”

而在变化中，李总首先想到的是向内补能力，李总强调“我们要提升内部核心竞争力，这很重要。”在他看来：“把自己的能力做出来，之后才能更好地赋能更多门店。”

而这种能力，并不能只停留在老板个人或者少数优秀员工身上。

谈到母婴门店都在强调的“专业”，李总更看重效率，尤其是人员培养的效率：“专业能力实现快速提升的关键，是人员培养的效率。”

因此，李总现在更加重视真正懂品类、会经营品类的人。“我觉得更重要的是，让团队里有一帮真正懂品类经营的人。”

方向可以调整，商品可以调整，店型也可以调整，但最终都需要团队来承接。但能力有没有真正做出来，最终还是要看经营结果。

目前好宝贝也在重新检验单店经营质量。对于一些已经长期表现不理想、问题比较明确的门店，李总的态度很直接：“看到了必须要及时止损。”

从看方向，到补能力，再到用单店结果验证，好宝贝当前很多调整最终都指向同一个目标：把适合自己的能力和经营模型真正跑出来。

正如李总所说：“我认为决策要对结果负责，不能只凭一腔热情。”

02

门店怎么调，先回答“服务谁”

“以前我们服务的是95后，我们现在服务的是00后，我们的人群定位是兼顾95后和00后的新兴中产阶级家庭。”

人群在变，门店也要跟着变。李总提到：“有些店铺所在的商圈不行了，人员结构老化，周边配套老化。现在年轻人需要新的配套，加上整个城市规划也在变化，我们要适应市场的发展。”

因此，在门店环境上，李总提到：“好宝贝从去年开始调改，希望门店更符合当前宝妈的购物环境和体验。”在商品结构上，他也提到：“大件、棉品，是好宝贝这两年要重点布局的品类，服装等品类也在重新梳理。”

而这些调整背后，李总真正关注的还是消费者需求。

“把人群定位清晰之后，我们要思考消费者还有哪些需求没有被满足。我们需要组织更优秀的产品，同时服务能力也要跟上，才能更好地满足他们的需求。”

好宝贝也开始重新审视已有的商品和服务。

谈到游泳、洗澡等服务项目时，李总强调：“我们一直在讲服务价值。服务不能仅仅停留在满足消费者基本需求，核心是要给到超越顾客心理预期的价值。”

除了服务，大件被放到了更重要的位置。他提到：“在人群筛选上，大件肯定是第一道筛选入口。”他进一步解释，消费者在孕期其实已经对这类产品做过筛选，到店之后更多是在完成最终选择，不需要我们再做太多前期教育。

从重新明确“兼顾95后和00后的新兴中产阶级家庭”，到调门店、调商品、补服务，好宝贝当前的调整，都围绕同一个问题展开：如何更好地满足目标消费者的真实需求。

03

营养品要做

但经营方法要走向全品类

好宝贝真正开始精耕营养品是2022年。

但真正开始做之后，李总越来越确认：“消费者营养健康的诉求是在的，只是这个需求被谁满足？”此外，他还提到随着行业法规逐步完善，更多优秀的企业进来，线下营养市场要进一步释放。

在经营了几年营养品后，李总强调：“在经营营养品的过程中，我们发现方法论非常重要，整套打法也很重要。”

对好宝贝这样的综合型母婴连锁而言，营养品要做，但更重要的是把营养品沉淀下来的经营方法复制到更多品类。李总强调：“营养品的经营方法要嫁接到其他品类。如果这套方法能复制到其他品类，那其他品类的经营也不会差。”

除经营方法之外，李总认为：“品类精耕的能力是非常重要的。”事实上，好宝贝也在重新调整零辅食、尿裤、大件、服装等品类。对李总来说，品类越多，越考验门店能不能真正的把每一个品类经营好，那么品类经营的能力就变得至关重要。

最终，他把这件事总结为一句话：“品类竞争能力是我们的护城河。”

从做营养，到把营养背后的方法迁移到更多品类，好宝贝下一步真正要强化的，是全品类的经营能力。

04

选品不能只看产品

更要看能不能长期经营

当好宝贝开始重新调整不同品类，选什么样的产品，也成为李总反复思考的问题。

以奶粉为例，他认为，当前渠道面临的一个突出问题就是“放货多、价盘不稳定。一个新品上市，可能三到六个月，或者十二个月左右，这个新品价值链就崩掉了。”

因此，在李总看来，一款产品能不能做，首先要看价值链是否稳定。“只要价值链稳定，产品质量、价格带、品牌力、产品力都没有问题，接下来就要看渠道力够不够强。”对于一些相对小众的品牌，他尤其强调：“更多的在于价值链的维系”。

除了价值链，李总也很看重产品的经营周期。好宝贝过去几年由于品牌和渠道变化，也调整过不少产品，而频繁更换首先影响的是导购信心。

“一个品，它需要一段时间沉淀，可能三到六个月是新客的开发期。”

在李总看来，从导购熟悉产品，到消费者形成认知，再到产品真正释放势能，都需要时间。

因此，选品并不是不断寻找新的“爆品”，而是判断一款产品的品牌、产品、价格、渠道和价值链能不能长期成立，并给它足够的时间真正经营起来。