“去中间化”这个说法，代理商已经听了很多年。甚至每隔几年就有人断言，代理商这个中间环节要被绕过去。

可多年过去，代理商始终没有消失。一个更值得追问的问题是：为什么代理商仍有不可替代的价值？

婴童智库专访浙江翌鸿供应链服务有限公司总经理刘洪光，围绕“省代趋势、代理商转型、控货控价”等议题展开深度交流。刘总在母婴行业精耕20余年，亲历了母婴渠道从黄金时代到存量竞争的完整周期。

翌鸿供应链服务有限公司是浙江率先实现全省贯通、直营到店的奶粉省代平台。目前公司与多个进口及国产奶粉品牌建立深度合作，以控货控价、帮门店守住价盘为核心，是浙江母婴渠道中具有代表性的区域代理商。

01

规模做大了反而亏钱

问题出在哪？

按刘总过去的经验，做零售是盘子越大越赚钱，但他算过一笔账，现在的结果是相反的。“做了很大的规模，但年底一算，不挣钱甚至还倒亏。”

为什么会这样？刘总的判断是，奶粉品牌本身有周期。“奶粉这个东西，挣钱的周期大概就是三五年。”品牌一旦走过顶峰，价盘开始松动，代理商的日子就跟着变了。

他把不赚钱的原因拆成三层。第一，价盘控不住；品牌做到一定体量，窜货、倒货、低价问题层出不穷，门店利润变薄，代理商的差价同步缩水。

第二，规模背后是垫资；品牌方先款后货，门店习惯赊账，流水越大，垫付的钱越多，资金成本和坏账风险越高。

第三，盘子做大后，人、仓、车和管理成本均会上涨；多做出来的利润被成本吃掉。

几层叠加，就成了“流水好看、口袋空空”。“我这个人就一个优点：不贪。”刘总说得很直白，“看到不对的苗头就得走，别等船沉了再跳，那就晚了。”退出来，手里才有本钱去抓下一个机会。

02

省代的本质

品牌方不发工资的省区经理

省代是刘总选择的道路，他用浙江本地的产业打了个比方。

“你看浙江，平湖做箱包，有的小镇专门做纽扣。做拉链的就做拉链，贴皮的就贴皮，各干各的环节，谁也不吞并谁。”在他看来，生意越成熟，分工越清楚，母婴渠道也一样。

过去的代理一层套一层，省代下面有地代，地代下面还有分销，层层加价、层层垫资，靠信息差维持。如今价格透明了，中间多一层，效率就低一截，多层级的老路越来越走不动。

“一个单品牌的体量，已经养不活一个城市代理商了。”刘总判断，品牌方也没有成本在每个区县都养人、铺体系，精减中间环节是迟早的事。

他给省代下了一个很直白的定义：“省代说白了，就是品牌方不发工资的省区经理。”品牌方需要有人跑门店、做动销、管市场，但不想养那么多人；代理商有团队、有客户，双方各取所需。

刘总强调，省代不是把地代的地盘简单放大，关键是直营到店。“货直接到门店，小程序直接下单，中间没有分销环节。减少中间环节，把利多让一点给门店，门店能活，我们才能活。”

03

代理商没有护城河

控货控价是唯一的底牌

方向定了，刘总对代理商这个角色却看得很清醒。“代理商本身没有护城河，渠道不是你的，门店不是你的，品牌也不是你的。”门店随时可以换牌，品牌方也随时可以换代理商，中间这个位置可替代性很强。

他认为，真正能让代理商立足的，是控货控价。

“你控不了货，做的所有动作都是白搭。”刘总解释，门店现在最缺的不是货，市面上的产品多得是；门店最缺的是稳，是价盘别乱、生意能长久做下去的安全感。价盘稳，门店才敢推、敢备货、敢长期跟着走；价盘一乱，门店从赚钱变成亏钱，再好的承诺都留不住人。

直营到店的省代模式，恰恰是控货控价的前提。货从省代直接到门店，每一批货的流向都清楚，窜货的空间被压到最小，价盘乱起来的时间能比别的地方晚不少。“晚乱一段时间，门店就实实在在多赚一段时间的钱。”

在他眼里，价盘稳定是品牌的命，也是代理商的命。

04

写在最后

“不眼红规模，不恋战，先让自己活下去，再想办法活得稳。”这是刘总一直以来的处世之道。

在他看来，渠道里的每一方，都应该做好本职工作。代理商要接受变化，“时代在变，你不变不行”。

小经销商与其各自为战，不如跨区域联合，共享物流、数据和客流，找对品好好精耕；门店要主动走出去，不能等客上门，一边拓客一边和线上竞争，让顾客知道线下价格并非更加昂贵；品牌方则要守住价格这条底线。

渠道的形态会一直变，分工也会继续调整。比起预测下一个风口，刘总更在意的，是代理商这个角色能否持续为门店创造价值——这或许才是中间环节在整合时代，真正不可替代的理由。