当母婴连锁从几十家向几百家甚至上千家规模迈进，门店的商品结构、盈利模型和经营逻辑都在发生深刻变化。奶粉作为母婴门店最核心的品类之一，它在新一代店型中的定位是否也在随之调整？

在第九届中国婴童细分行业大会·中国奶粉大会上，爱婴室董事长兼总裁施琼围绕“大连锁新一代店型的奶粉再定位”这一主题，坦率地分享了爱婴室在扩张过程中对奶粉品类角色的重新思考。

施琼在分享中揭示了当下正在发生的行业趋势：当母婴连锁进入规模化扩张阶段，奶粉的定位、功能和经营逻辑都需要被重新审视。

01

奶粉角色的转变

流量逻辑已不再成立

在施琼看来，奶粉在门店中的角色正在发生一个根本性的转变。

过去，奶粉即是流量品类，也是利润品类。但现在这个逻辑已经发生变化。

当下奶粉经营的一大现实情况是，大品牌通粉虽然能够吸引顾客进店，但毛利空间有限；而定制粉虽然毛利较高，却需要门店主动推荐，需要依靠已有的客流来完成销售。

这种角色转换的背后，是整个门店流量结构的变化。施琼表示，现在服装、玩具、零辅食等品类正在扮演流量入口的角色，它们为门店带来客流，而奶粉特别是定制粉，需要依靠这些品类持续提供的流量支撑。

这意味着，门店需要通过其他品类的引流能力来撑起奶粉品类的盈利空间。

02

定制粉的两难

现实需要与长期隐忧

面对定制粉，施琼的态度颇为复杂。

一方面，他承认定制粉是当下绕不开的现实选择。在门店需要维持一定毛利水平的情况下，完全依靠大品牌通粉很难支撑经营成本，尤其是对于建店和维护成本比较高的门店而言。

但另一方面，施琼也清醒地意识到定制粉存在的长期风险。“如果一个店90%甚至100%都是定制品，那我猜他的营业额也不会很理想，而且新客会越来越少。”过度依赖定制粉，会让门店失去对新客的吸引力，陷入存量客户的内卷。

更重要的是，施琼认为定制粉只是一个阶段性的产物。“如果把时间维度拉得更长一点，十年、二十年以后，我觉得就没有定制粉这个概念了。”

这是一个相当前瞻的判断。在行业普遍依赖定制粉的当下，施琼已经开始思考如何在满足当前生存需要的同时，为未来的转型留出空间。他的策略是保持商品组合的平衡：一部分与大品牌合作定制产品，一部分与二线品牌做系列产品，通过组合来控制风险。

03

规模化扩张下

奶粉逻辑重构

爱婴室正在从500家店向5000家店的规模迈进，这个过程中，奶粉的经营逻辑会如何演变？

施琼的答案是：当规模达到一定水平并转化为生产力时，卖什么都是一样的。“到了这个阶段，你有绝对的溢价能力，卖大品牌通粉也可以做到管理好市场价格。”

这背后的逻辑在于，规模化连锁的核心竞争力不在于卖什么产品，而在于能否通过规模优势、供应链效率和品牌影响力，建立起自己的定价权和话语权。当连锁规模足够大，即便是大品牌通粉，也可以通过更好的价格管理和服务体验，获得合理的利润空间。

这也意味着，对于加入大连锁平台的中小门店而言，他们未必需要继续执着于高毛利的定制粉。大平台的高周转、资金回报率优势，可以帮助他们在保持合理毛利的前提下，通过效率提升来获得更好的经营结果。

但施琼也强调，这一切的前提是门店必须拥有完整的商品结构，无论是开在购物中心还是街边社区，门店都需要通过多品类组合来承接和留住流量。

04

取悦消费者

是更重要的事

在分享的最后，施琼抛出了一个颇具冲击力的观点：“单纯销售奶粉不会取悦消费者。”

他解释道，从消费者支出的角度看，奶粉确实占据了婴幼儿生命周期中的大部分支出；但从商品数量和需求来看，奶粉只占其中一部分，孩子的吃穿住行用，都会有消费产生。

这个判断指向了母婴连锁的本质：取悦消费者不是靠某一个品类，而是靠完整的商品结构和服务体系。奶粉可以带来交易，但无法独自支撑起门店的竞争力。

施琼表示，爱婴室希望做的，是让消费者真正喜欢这家店。“消费者不会关注我们有多少毛利，只会关注价格合不合理、服务好不好、店里舒不舒服。”

更多关注奶粉之外的那些品类，从全局视野出发，通过多品类组合和优质服务，建立起门店的长期竞争力。