过去，母婴零售依靠奶粉、用品等核心品类快速发展，门店通过丰富商品结构满足家庭一站式购物需求。如今，线上渠道持续分流，消费者选择更加多元，传统母婴门店正在经历一次经营逻辑的调整。
为寻找新的增长空间，服务、营养品、全家营养等方向逐渐成为行业探索的新路径。但新路径背后，更考验经营者对于自身定位的判断：一家母婴门店究竟应该凭什么被消费者选择？区域连锁又该如何建立长期竞争力？

2026首届营养健康品牌节筹备期间，婴童智库专访宁波瓦利精致孕婴总经理余建英，围绕“母婴零售专业化趋势、全家营养、区域连锁经营”等议题展开深度交流，拆解22年母婴零售实践，探讨区域连锁如何在行业变化中寻找新的增长路径。

宁波瓦利精致孕婴精耕浙江宁波母婴零售市场22年，围绕母婴商品零售、婴幼儿服务、产后修复等领域持续探索，并结合消费趋势变化尝试营养品以及全家营养等新的业务方向。

01

社会越前进，零售分工越细

在采访过程中，余总反复提到一个观点：未来消费市场会越来越专业化。

她举了几个生活中的例子：消费者买水果会选择水果店；买蛋糕会选择烘焙店；买零食会去专门的零食店。背后的原因在于，消费者购买的不只是商品本身，还包括专业筛选、品质体验以及消费信任。

“专业的人做专业的事。”余总认为，零售行业的发展，本质上就是不断细分的过程，母婴零售也是同理。过去，大量商品集中在综合渠道销售；随着消费需求变化，消费者开始主动寻找更符合自身需求的专业渠道。

母婴行业的发展同样如此。过去，奶粉等母婴商品更多依赖商超等综合渠道销售，随着行业成熟，专业母婴店逐渐承担起商品选择、育儿咨询和服务体验等功能。

但随着线上渠道发展、商品信息透明化，母婴店也需要重新思考自身价值：消费者为什么还需要到店？门店能够提供哪些线上无法替代的体验？

在余总看来，未来母婴店的竞争重点，是能否围绕消费者需求建立自己的专业能力。

02

从大店到小店，重新计算门店效率

余总曾尝试过大店模式。2019年，瓦利宝贝开出一家800平方米的门店，希望通过更大的空间承载更多消费场景。但这家店经营5年后，最终关张。

回顾这段经历，余总承认，大面积门店背后需要足够强的消费需求和经营能力来支撑。如果商品结构、用户流量和服务体系不匹配，面积反而会成为经营负担。“沉没成本太高。”

这次教训让她重新思考一个问题：门店的未来，究竟应该追求面积大？还是追求效率高？

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在她看来，答案显而易见。过去母婴店习惯了大而全的货架组合：车床、安全座椅、玩具、童装，几乎什么都卖。但随着消费环境变化，不同品类的发展逻辑正在分化。例如车床和安全座椅，在宁波等轻工业发达的城市缺乏价格优势；玩具周转慢、占空间，单独陈列的意义在减弱。

在余总看来，每一个品类都要承担明确角色：哪些负责引流、哪些用于锁客、哪些贡献利润、哪些长期占据空间却难以形成产出。

基于这一判断，瓦利宝贝开始逐步收缩车床、玩具等低效品类，将更多空间和资源向奶粉、营养品等方向集中。这些品类拥有相对稳定的消费频次，也能与家庭营养需求形成更深连接。

03

母婴店正在打开

“一老一小、全家营养”新空间

除了商品结构调整，余总也在思考另一个问题：母婴店还能服务谁？

“真正能够承接银发经济的，我个人认为母婴是最合适的。”她的逻辑很朴素：母婴店服务孩子，但购买决策者一直是妈妈、爸爸、外婆和奶奶——这群人本身就是家庭消费的决策核心。

今天买婴配粉的人，明天就是中老年奶粉的消费者。“一老一小、全家营养”，母婴渠道天然有机会沿着既有信任关系延长服务周期。

在她看来，这件事不能简单地在现有门店里加几个货架，如果招牌还是“母婴”，成人营养的价值很难释放。她判断，随着儿童粉、中老年粉、女士粉等品类逐渐丰富，市场教育也将慢慢走向成熟。

“市场是靠教育出来的，也是靠引领出来的。”余总在现有门店里增加了儿童粉、中老年粉等品类，先测试市场反应，再用成果去验证判断。

在她看来，方向有了，剩下的就是时间问题。“边干边完善，好饭不怕晚”，不追求一步到位。这是余总22年做生意的节奏，也是她对“全家营养”这件事的态度。

04

实体店最终拼的是用户关系

拓客难，是余总眼下最大的压力。

“得孕妇者得天下。”她一直认同这句母婴行业的老话。但一方面，新生儿数量在减少，池子本身就在缩小；另一方面，渠道在分化，消费者到店的意愿在降低。门店要做的，恰恰是把这些越来越少、越来越难触达的孕妇，“拽”进店里。

在她看来，孕期是消费者与母婴门店建立信任的关键阶段。从怀孕到孩子出生，消费者有大量信息需求——产品选择、育儿知识、产后恢复、宝宝护理等。如果门店能在孕期建立信任，就有机会形成长期用户关系。

但最大的难题是消费者不愿意到店，对年轻人来说线上可以解决一切，到店似乎已经不再是必须的事。所以门店必须创造到店的理由。瓦利宝贝的婴儿游泳、产后修复，承担的就是这个功能。这些服务本身有商业价值，但更重要的，它们创造了“人必须在场”的消费场景。

客流越来越少，单靠原来的品类结构已经撑不起利润，一些门店把目光转向了高毛利的营养品。但余总认为，这条路难度较大。“纯粹做营养品，撑不起一家母婴店的流量。”她直言，很多调理型门店的困境恰恰印证了这一点，没有奶粉带来的基础客流，营养品的转化率会非常低。

营养品是典型的“信任消费”，信任需要一次次到店、一次次服务才能建立，不是放上货架就能卖。在她看来，“奶粉负责养客流，营养品负责养利润，两条腿走路才能走得稳。”

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道理不难懂，做起来是另一回事。再好的品类结构，也要有人去执行。在余总看来，AI时代不可替代的是“人的温度”。“信任不是靠话术堆出来的，是你想得比别人多、做得比别人细，客户自己会感受到。”

05

区域连锁的经营定力是“做深做透”

把消费者带进门店只是第一步，能否长期留住顾客，最终还要回到商品与经营能力。

余总的选品标准很明确：先看品牌，再看工厂，最后看操盘团队。品牌决定消费者的基础认知，工厂实力关系到产品品质与风险承担能力，操盘团队则决定品牌进入门店后能否真正落地。

面对新品牌，余总通常会追问：准备做多少销量？具体怎么做？对内如何培训团队，对外如何运营消费者？“市场是靠毒打出来的，肚子里有没有货，一听就知道。”在她看来，只有“人、货、厂”经得住考察，才值得门店长期投入。

同样的判断也被余总用于看待行业整合与连锁加盟。面对外部平台的合作邀请，她首先考虑的是：这次合作究竟能解决什么问题？

若门店已经不缺货，加盟带来的供应链价值就需要重新衡量；团队管理、门店运营和消费者服务，也很难完全依靠外部体系完成。余总认为，合作可以借力，企业自身的经营能力仍是长期发展的基础。

“打铁还需自身硬。”

因此，余总并不急于跨区域扩张。相比快速进入陌生市场，她更希望先把宁波做深做透，继续挖掘产后服务、家庭营养和会员运营等本地需求。

06

写在最后

从大店到小店，从全品类到聚焦“奶”，从0-3岁到全家营养……瓦利宝贝22年的经营路径，表面上看是品类在收缩，本质上是一个区域零售企业对“自己到底该往哪走”的持续追问。

余总给出的答案并不复杂：做精、做深、做细。

这个行业不缺“做大”的故事。过去几年，整合、加盟、扩张的声音此起彼伏。但余总用22年的经历验证了另一条路：把区域做深，同样是一种竞争力。

在她看来，未来母婴零售的机会属于那些真正理解消费者的经营者。“找准方向，努力做，用心做。一米宽，百米深。”当扩张的潮水退去，谁在扎根，谁在裸泳，答案会自己浮出来。

“一人行快，众人行远。”像余总一样坚守长期主义的从业者，从来不是孤军奋战。

9月14-15日，中国·杭州，婴童智库&奶粉智库将举办2026首届营养健康品牌节，以“大道向善，聚力共营”为主题，汇聚产、学、研、企、渠、媒六方力量，诚邀每一位同路人，共赴营养健康赛道的康庄大道。