“母婴行业的确特别难，但也特别好，既然消费者每三年换一批，我们就永远有机会做新品牌。”

在母婴行业，杭州永卓电子商务有限公司董事长费海炳是一个少见的“多面体”。做代理商，他链接了上千家实体店；做自有品牌，他敢从产品研发切入；做服务，他为近千家门店提供即时零售托管……

而这些实践，都发生在全国实体母婴“最不好做”的市场——浙江。作为电商的故乡，浙江线上消费渗透率极高，实体母婴体量却很小。

市场越难，越能检验实力。在这样的环境里，费总如何判断渠道变化？如何看待渠道整合？如何看待代理商未来？他又凭什么敢把自有品牌、即时零售托管一路做下去？

为此，婴童智库专访费总。结合多年行业实践，他分享了对母婴渠道格局、行业整合、代理商前景、营养品及自有品牌实践的深度思考，值得从业者参考。

杭州永卓电子商务有限公司成立于2005年，2009年开始在商超试水母婴产品，2010年切入电商，2014年正式进入母婴行业。此后，公司逐步拓展产品研发、品牌运营、即时零售服务等板块，目前已形成“商贸分销、电商运营、品牌管理、即时零售服务”的多元业务矩阵。

01

既然消费者每三年换一批

我们就永远有机会做新品牌

今天，很多人把母婴行业的困境归结为出生率下降，但费总认为这只是表象，更重要的变量其实是渠道迁移，而渠道迁移背后，本质是商业效率的变化。

“你不得不承认，除了奶粉和营养品外，母婴渠道占主力的品类已经很少了。”过去，母婴店依靠专业服务、消费教育和终端信任，占据了大量品类销售。如今电商效率更高，母婴用品等品类出现明显渠道迁移。所有标品的实体销售都会面临很大挑战。

“这不是电商的问题，是效率的规律——线上在信息、价格、便捷度上确实效率更高。”
但现在效率的天平正在悄悄发生变化。“过去十年，线上靠什么赢？靠的是流量便宜。但今天，线上的流量红利已经见顶——获客成本一年比一年高，平台抽成、流量费用、低价内卷。把线上当初的效率优势，一点一点吃了回去。”

费总把这看作一个规律：“当一个渠道的垄断形成，效率会从高效变成低效，从亲和变成傲慢——傲慢，往往是下一轮转移的开始。所以，这又是一轮渠道转移的窗口。”

这两年，连头部快消企业的创始人，都在央视公开炮轰平台是“特殊的中间商”，直言“必须限制平台的权力”；《人民日报》随后定调：线上和线下不是“二选一”，要双向赋能；2026年，“综合整治‘内卷式竞争’”写进中央部署，平台不能再强制“全网最低价”。

现象、规律、政策，正在同时指向一个方向：“当线上线下的成本差被一点点抹平，实体的价值，就会被重新看见。”

同时他理解的“母婴”，不止是线下母婴渠道，而是完整的母婴产业。

他强调：“从传统电商到社交电商、兴趣电商，每一个新渠道的出现，都有一波巨大的红利。既然消费者每三年换一批，我们就永远有机会做新品牌，母婴赛道就永远有增长可能性。”

传统零售的服务价值，也常常被低估。“洗澡、游泳、产康、理疗等服务类内容占部分门店近1/3的产值，这部分没有办法被电商替代。”

所以，费总把服务这件事，看得比卖货更重。服务加商品，再结合即时零售的技术赋能，可以形成一种新的商业结构。

“例如，宝宝来店里游泳、洗澡，顺便带点东西，着急的我们直接送到家。在这种闭环下，电商反而呈现了短板：时效更低、信任感和粘性更缺失。”

他把自己做的事，定义为“赋能”——和门店一起，共同经营一个高净值客户池：服务做信任，商品做复购，即时零售做便利。这可能是母婴店新的价值形态。

02

营养品在线下

教育先行，复购是答案

今天，越来越多母婴店把目光转向营养品，将其视为新的增长抓手。但营养品到底该怎么做，真正跑通的门店并不多。

费总以浙江市场的变化给出了一个观察方向：浙江营养品起步较早，发展也相对成熟。

前几年一些调理型门店把营养品做成了主力品类，但最近明显回落。“母婴店经营的是全品类生意，单一品类占比过高本就不可持续。眼下的回调，更多是理性回归。”

为什么会这样？营养品在母婴渠道的成长路径，与其他品类不太一样。“很多新品类、新消费习惯，大部分都是在实体门店完成消费者教育。”

但他同时提醒，教育完成之后，成交发生在哪里、复购沉淀在哪里，才是真正拉开差距的地方。“教育是起点，复购才是答案。这个闭环怎么设计，考验的是渠道和品牌共同的智慧。”

这背后的商业逻辑是：一款基础营养品，如果在线下留的毛利空间远高于线上，价格自然就高。而当消费者对这个产品有了基础认知，就不会再为高昂的线下溢价买单。

他划了一条清晰界限：创新型产品可以要高毛利，因为推新有风险、有成本，转化率低，以高毛利做平衡是合理的；但品类成熟后，毛利必须回归合理。

“钙铁锌这类基础营养品就当成奶粉卖，奶粉能接受低毛利，为什么这个不能接受？毛利合理才能快，高毛利挡在前面，品类就跑不起来。”

基于这些判断，费总在选品上总结出三条原则：

其一，不追太新的概念。新概念意味着高风险，消费者认知不足，门店推起来费力，代理商也难做深服务。

其二，不贪高毛利。营养品的毛利空间确实比奶粉大，但如果代理商和门店都把短期利润放在第一位、把毛利推到极致，最后只会把消费者推向线上。

其三，帮门店选对品比高利润更重要。“门店缺的不是一个高毛利产品，而是能真正带来复购、留住客户的产品。”

选品是代理商最核心的能力之一。费总说：“一款产品是适合长久经营，还是短期收割，这种判断力不是厂家能给的，也不是门店自己能悟出来的。代理商如果在这个环节失守，整个价值链都会出问题。”

03

做自有品牌，代理商凭什么？

代理商向品牌端延伸，是近年来行业关注的方向。费总做自有品牌的初衷，来自代理业务中反复出现的问题。

“例如，在纸尿裤这个品类里，有流量的产品，渠道利润往往很薄；政策支持到位的产品，线上运营常常跟不上；线上做得好的产品，线下价格体系又不稳定。”

问题看得多了，他的想法很直接：“与其等别人改变，不如自己干。”

很多人问他：你一个代理商，凭什么敢做自己的品牌？

费总的回答更直接：“凭二十年。二十年前，我可能连货架都摆不明白；十五年前，我学会了看数据、算毛利；十年前，我开始琢磨什么叫品牌审美；到今天，我见过上千家门店怎么活、怎么死，见过无数产品怎么起、怎么落。”

经验累计，时间复利，是一个深度从业者的红利。

做自有品牌这些年，最大的收获，是能打仗、懂用户的团队，是学会了真正“站在用户这一边”。“产品研发不是关起门来拍脑袋，而是把一线反馈反复打磨进产品的每一个细节。我们最清楚真实用户在想什么、为什么买单、在抱怨什么。”

在他看来，今天的母婴品牌，审美是基本功，懂用户才是真本事——这两样，也是永卓团队在电商和品牌运营的实战中练出来的。

有了这些，做自有品牌的逻辑也就顺了。

产品上，品质先于成本，靠产品力建立信任；

渠道上，线上线下有各自的标准，不乱价、不压货，让渠道安心卖；

节奏上，不急于全国铺开，在一个区域慢慢积累，把根基扎稳再往外走。

最终的核心，都是维持消费者黏性。

说到底，做品牌这件事没有捷径。从事母婴行业多年，费总几乎见过所有的套路，到最后发现真正管用的还是最朴素的逻辑：产品过硬、价格不乱、渠道安心，消费者自然就留下了。

04

整合只有“一盘货”一个标准

对于当下如火如荼的渠道整合，费总的判断非常直白：“整合做没做透，标准只有一个，即一盘货、一套系统、总部控采购。”

判断整合成色，就看采购权是否真正统一。“如果门店还在各自采购，加盟体系的统一标准就无从谈起，最终伤的是加盟品牌的信任。”

而在浙江，整合难度更高。连锁的竞争力，建立在两个层面的信息差上：一是面向消费者的认知差，消费者不了解商品和价格时，连锁靠规模和品牌建立信任壁垒；二是面向门店的赋能差，连锁掌握单店不具备的管理和运营能力。

浙江的特殊之处在于，一方面，这两个层面的信息差都在被快速抹平。

“电商的高渗透率让消费者对价格极度敏感，信息差几乎消失；行业信息充分流通，单店老板能接触到的运营方法很多。”连锁的价值正在发生位移——从过去依赖认知差、信息差，转向供应链效率和运营赋能的硬实力比拼。

另一方面，浙江对商品体系的要求也更高。“全国母婴市场真正能够高度通用的品类只有奶粉，其他品类都需要结合区域消费特点。”

例如，一款高端进口面霜在浙江几十家店抢着做，公司甚至要限客户、限区域；但在广东很难打开市场。广东消费者更重视吃，奶粉消费能力强，用品、洗护更关注性价比。浙江消费者则对品质型用品接受度更高，同一个商品在不同市场是两种命运。

整合不能只看签约数量和网点规模，关键看运营能不能落地、商品结构能不能匹配本地消费者。

05

代理商面对的从来不是死局

是旧模式的终结

关于“代理商还能不能活”这个绕不开的话题，费总用了一个比喻来回答：“如果把代理商比作一棵树，门店就是它扎根的土壤。今天门店在收缩，土壤在变化，还想靠原来的方式越长越高，本身就不现实。”

但他强调，说这些不是唱衰代理商，恰恰相反。“代理商面对的从来不是死局，是旧模式的终结。”

母婴行业走到今天，正在经历一场中期转型：消费者变了、渠道变了、利润结构变了，每一个环节都要升一个版本，代理商也不例外。无创新不生存，更无发展。“过去躺着赚钱的日子结束了，但站着赚钱的时代，才刚刚开始。”

从行业整体看，代理商再想实现大规模增长，空间已经非常有限。当下，首先要认清一个现实：存量市场里，试图用战略性亏损换规模增长，没有意义。

市场中也可能出现个别代理商逆势增长，但这背后往往是同行退出、区域整体市场收缩后的份额集中。“体量看起来是大了，但生意本身并没有真正变大。”守住盈利、减少低效业务、保持现金流，才是更务实的策略。

代理商仍然有存在价值，只是商业模式需要变化。在他看来，未来会分化为三种生存形态：

一是对大连锁做“经销+服务”，专人对接、渠道运营，为品牌和连锁提供综合支持；

二是对单体店做精简覆盖，根据门店变化调整团队配置，提高人效；

三是成为综合服务商，一个团队服务多个品牌，靠服务能力获得收益。

费总强调：“商业有很多种形态，不要把代理商定义为唯一的生产方式。”

06

写在最后

回看永卓的发展路径，从商贸、电商，到自有品牌，外界容易认为费总能提前判断趋势。但费总并不认同这种总结。很多成功案例回头看，其实是“幸存者偏差”。

“我的错误决策一定多过我的正确决策。”他的方法论只有三句话：快速试错，快速迭代，控制风险成本。

支撑这套方法的，是公司长期搭建的反馈机制和风控体系——数据节点做得细、响应速度快，当方向错了，体系会先报警。

尽管企业不能预测所有趋势，但可以通过更快的反馈，提高适应变化的能力。

访谈的最后，费总说了一段值得深思的话：“我们要对远期悲观，对近期乐观。如果没有远期的悲观，很容易对近期的成绩进行重复投资，为未来积累很大的风险。”

婴童智库认为，费总的“远期悲观、近期乐观”，本质上是一种清醒的行动主义：看清远方的风险，是为了把脚下的每一步走稳。

转型期的答案，不在“明天会不会好”的等待里，而在今天每一件具体的事里。也正因如此，婴童智库发起“2026首届营养健康品牌节”，以“大道向善，聚力共营”为主题，汇聚各方力量，共同探索营养健康赛道的下一程。

行业的下一轮增长，属于每一个还在认真做事的人，也属于愿意相信线下、相信时间的人。