今年5月，江西九江爱婴宝总经理吴荣明的一篇万字长文刷屏母婴圈。
这位入行25年的一线老兵，以最直白的观察戳中了全行业的痛点——导购的生存困境、品牌与渠道的价值错位、“三年一茬”的行业魔咒、流量焦虑下的本末倒置，每一个观点都引发了从业者的强烈共鸣。
稿子发布之后，有人反馈说“太长了”，但太长也看下去了，因为“太扎心了，有点想哭”。
在吴荣明的判断里，母婴行业正站在消解的边缘，“现在很多人说，整合完了以后，母婴就没了，这个很可怕。”
如果门店收缩为0-100平方米的奶粉专营店，服装、童车、用品等品类逐步退出线下，最终消失的不只是丰富的商品选择，更是整个母婴渠道的生态价值——品牌失去线下教育与推广的阵地，消费者失去专业的决策场域，“整个行业也就不成立了”。
“母婴零售值得重做一遍，也必须重做一遍。”
这不是空泛的呼吁。从2021年，爱婴宝就在探索店型分拆重构，将原本传统的母婴店拆分为四个独立店型——BABYCARE（纸尿裤洗护等快消）、觅婴宝（0-3岁纯母婴用品，不含食品）、觅衣库（3岁以上中高端童装）、奶士多（全家乳制品与营养品）。
为什么要拆？吴荣明的逻辑很直接：“如果一个导购要从用品、服装、内衣到奶瓶、童车、辅食、营养品、奶粉全学会，要一年时间，还没培养好，人就走了。”
这背后还有一个被吴荣明认为不公的地方：导购要学的东西这么多，但工资又不高。
拆了之后，导购的学习成本降了、专业度提升了，整体场域也顺了，童装不再混在奶粉罐里显得廉价，食品不再挤占非食品的陈列空间，在这个消费者人均成分党、线上种草崛起，即时零售浪潮又滚滚推进的时代，母婴行业“货找客”的推荐价值也才可能回归。
“母婴店只能做货找客的生意。如果完全变成了客找货，要母婴店干嘛？便利店就可以解决，商超也可以解决，线上也可以解决。”
吴荣明认为，这是母婴店当下存在的问题，也是它可以生存立足的优势。
但拆了以后更难。
以奶士多为例，“母婴的奶粉是必需品，全家营养是非必需品，意味着你要花更多心思去做消费者教育。而且新立一个业态，需要时间沉淀。”
他说，“先改，不管对错成败，先变。”
把自己从“奶粉店”变回“母婴店”，从“一站式”拆成“专而精”，把“货找客”这件事做到极致。
近日，CBME 洞察特别对话吴荣明，拆解万字长文背后的思考，还原爱婴宝“重做母婴零售”的实践路径与真实体感，探寻存量周期里母婴渠道的生存与进化逻辑。
以下为对话实录，经CBME洞察梳理：
01
“万字长文由心而发：
行业不能变成奶粉店”
CBME洞察：
您的万字长文在行业里引发了非常大的反响，当时写下这篇文章的契机是什么？
吴荣明
完全是由心而发，自己有很多思考和迷茫——如果照着当下的模式继续走下去，母婴行业会发展成为什么样子？
CBME洞察：
您认为，如果沿着当前的路径走，行业会发展成什么样？
吴荣明
如果说都是50-100平方的小店，服装摆哪里？鞋子、童车怎么卖？那还能叫母婴行业吗？如果这些品类都没法在实体零售找到自己的位置，消费者只能被逼到上网。
现在已经有苗头了。很多人说，整合完了以后，母婴就没了，这个很可怕。
我觉得奶粉是奶粉，母婴是母婴。如果都变成50平方、100平方的小店，用品不要卖了，服装不要卖了，消费者受损，他找不到更多好东西；对品牌方来说也是一样，线下没了渠道，要么全部挤到线上，要么直接退出市场。
整个母婴行业也就不成立了。
CBME洞察：
文章发出去之后，有没有让您印象特别深刻的反馈？
吴荣明
太长了（笑）。另外讲到导购的部分，很多人说太扎心了，戳到了他的痛点，想哭。
还有“部落文化”这个点，大家的认同感特别强。很多年前我就定义了母婴行业的部落文化——这个圈子里你是坏人也不敢坏，因为都是熟人，一点小事很快就能传遍全行业。
这就是母婴行业特有的属性：长效微利，微利长效。利润不高，但周期很长，回报来自长期的坚持和积累。
这也是为什么我们一再提及CBME创始人沈宇清先生。原来门店找不到货、品牌找不到门店，全通过批发市场。
沈先生搭了CBME这个平台，把上下游打穿了。没有他，我不知道母婴行业会发展成为什么样子。
02
“分拆，
让专业的人做专业的事”
CBME洞察：
您在文章里明确提出 “母婴零售要重做一遍”，落到爱婴宝的实践里，核心的抓手是什么？
吴荣明
首先我认为食品跟母婴应该分开。
我最早做丽婴房的时候，店里没有食品，定位、环境都很清晰。后来因为连带销售的逻辑，所有品类都堆在了一起。
这没错，但我个人认为可以做选择，所以我们尝试拆分一下看看，也不知道对错。
这里面有个很关键的问题：原来一个导购要从奶粉、辅食、营养品，学到用品、服装、童车、玩具等等，要真正能上手卖货，短则半年，长则一年。培养周期太长，很多人坚持不到学成就要走，人力成本非常高。
而且导购的工资本身又不高，却要学这么多东西，这对她们不公平。你要给他满足他最起码生存需要的工资，或者匹配工资的工作难易度。这也是我文章里关键的一点。
我在想能不能让导购轻松一点。什么都要学，太难了。特别是你注意一个细节，会卖快消品的导购，不太会卖服装，会卖服装的也不太会卖快消品。
我们公司经常接待品牌方的业务人员，快消品的业务人员过来的时候通常是风风火火的，但服装人通常穿着西装、打着领带，说话也慢条斯理。这就是本质区别。
拆分之后，专人做专事，学习成本降下来了，专业度反而能提上去。
CBME洞察：
拆分之后的不同业态，各自是怎么定位的？
吴荣明
原来的爱婴宝，回归0-3岁非食品母婴的本来属性。
另外，拆出了“奶士多”，定位全家健康营养，从酸奶、水奶，到中老年奶粉营养品、女士相关的营养产品都有。
服装也单独拆出来了。行业里做童装的母婴店不少，但真正做好的一个都没有。为什么？宝宝爬服混着大童童装，旁边再摆一罐奶粉，那个场域就不对。包括一件衣服挂在超市和挂在专卖店，给人的价值感完全不同。
场域不对，再好的产品也卖不出应有的价值。
我们从2021年开始调整，到今天才算摸到一点点眉目，不敢说成功，但至少找到了一点感觉。
CBME洞察：
所以独立运作全家营养品牌“奶士多”之后，比原来嵌在母婴店里更顺了吗？
吴荣明
肯定更难。
婴配粉是必需品，全家营养是非必需品，意味着你要花更多心思去做消费者教育。而且新立一个业态，需要时间沉淀——当年母婴店也是经历过几年时间沉淀，才能在区域里做出一定的认知和口碑，我们刚起步，没那么容易。
再加上现在线上购买渠道这么多，到处都能买到货。在这样一个到处都可以买到货的地方，我们如何创造价值给消费者，让他来奶士多？这是我们要思考的。
但我觉得先改，不管对错成败，先变。
CBME洞察：
妈妈进店买宝宝的东西，顺便买自己和老人的东西，原则上是很顺的逻辑，为什么实际跑通很难？
吴荣明
如果这个逻辑成立，那超市不是服务得更全吗？还要母婴店干嘛？
这么多年来，母婴店往全家品类扩了那么多东西，最后有哪个真正留下来了？那些产品本来是“客找货”的品类，放到母婴店里就变成了“货找客”——全靠导购硬推，消费者根本没有主动到店买的习惯。
就像买洗发水，大家第一反应是超市或者线上，不会想到母婴店。
消费者心智是个很微妙的东西，不是你把货摆上货架就能改变的。
CBME洞察：
心智确实很关键，当我们“四店一体”去运作的时候，是不是已经在切各自的用户心智，路径反而更清晰？
吴荣明
是的。你像爱婴宝去景德镇之前，稍微中高端的客人买奶粉，不进母婴店，而是去超市。但九江的客户买奶粉想到的就是母婴店。当然15年前不一样，肯定第一想到的是商超。
心智的教育是有过程的，不是说你告诉他就可以，品牌影响力、消费习惯、客户渗透率，都要时间慢慢养。
CBME洞察：
今天大家都在讲场域改造，整体来看爱婴宝的场域改造是不是更聚焦于拆分店型，而不是美学装修？
吴荣明
是的。你看门店头顶那块板，很多人以为是装饰用，其实它是功能性的——打射灯用的，照顾高柜的亮度。
门店没有多余的装饰，只有软装。真正能打动消费者的，是货本身，是清晰的陈列、专业的场景。
过度的装修不见得能让消费者真正受益，也不见得能提升环境的舒适度。
03
“货找客是母婴店的问题，
也是它的存在价值”
CBME洞察：
都在讲消费者不进店，爱婴宝在引流到店方面，有哪些思考和探索？
吴荣明
大家都在做引流，我个人认为不应该叫引流，应该叫传播触达。
真正能让消费者到店并且留下来的，从来不是你的短视频、你的福利活动，而是你店铺本身的价值——商品更有价值，服务更有价值，环境更有价值。没有价值的传播是本末倒置。
就算靠低价福利把人薅进来了，领完东西就走，根本留不住。
CBME洞察：
面对即时零售的浪潮，爱婴宝有哪些布局？
吴荣明
即时零售是个趋势，挡不住。不过对小城市来说，也不是那么急，本身就可以通过私域下单，导购送货上门。
更关键的是什么？
母婴发展了20年，从“货找客”变成了“客找货”，很多产品的利润空间撑不起推荐了，即时电商正好是个通道——你下单，我送货，导购少干点事。
这是即时电商的价值，也是改革的关键点。
母婴行业25年了，如果现在还在用推荐、靠侧位服务去做，成本下不来，这也是我在那篇文章里讲的另外一个关键词：效率。
今天母婴行业的效率是过低的。门店租金高、导购成本高、后台管理高、一个店几千个SKU要管，管理的每一分钱都是成本。所以要想办法简单一点。
当然，顾客现在是既要又要还要——想要便宜，又想要服务，还想要品牌。很多人说做定制白牌，但消费者不只是为了功能性，还需要情绪价值，需要品牌。
怎么让顾客既享受便宜、能感受到服务、还能买到有品牌力的产品？这恐怕是要品牌方跟门店一起去思考的点。
CBME洞察：
定制白牌，或者说自有品牌，确实是很多零售门店提升利润的手段，爱婴宝怎么看这条路径？
吴荣明
恐怕绕不过去，终究绕不过去。但过度定制，伤害的不只是渠道，更是品牌。
我相信生态有个好处，它永远在迭代。当定制产品越来越多，一定会有新的品牌愿意站出来，维护自己的品牌。
这两者之间，最终会自己找到一个平衡。
CBME洞察：
当即时零售、线上种草不断冲击“货找客”逻辑，是否会影响母婴零售的未来走势？
吴荣明
会的，将来肯定会有改变。但是门店只能做货找客的生意，如果变成了客找货，要母婴店干嘛？要导购干嘛？便利店就能解决，商超也能解决，线上也能解决。
这就是母婴店的问题，也是它的优势。
它的价值就在于此，问题也在于此——货找客，一定是高成本。
这个过程里，之所以会变成客找货，原因是品牌方在线上花费大量的教育成本去种草，但种草的边际效应很低——边教育边流失，边流失边教育，最终成本说了算，效率说了算。
所以我的判断是：除非有大的技术革新，否则母婴店的存在价值就是推荐功能。没了这个，它就不存在。
04
“我们要站好最后一班岗”
CBME洞察：
全国性整合加速、线上流量逻辑渗透，快消行业的“码头文化”正在冲进母婴圈。您觉得母婴业的部落文化还能维系多久？
吴荣明
会有冲击，但它短期内不会改变。
文化是土壤里长出来的，只要土壤不变，文化就不会变。
如果土壤变了，你想它不改变也不可能，所以谁也左右不了，谁也改变不了。
CBME洞察：
变了这么多，您认为母婴零售不应改变的压舱石是什么？
吴荣明
一个是敬畏心，母婴业有它的特殊性——面对的是0到3岁的宝宝，你得有敬畏心，不能啥货都卖，啥产品都敢做。
另外一个，是要做好店头营销。
如果门店变成了仓库，零售就偏了。哪里都能卖，不讲场域，不讲环境，线上也能做，仓店也能做。那我们的价值在哪里？
零售的本质是7P，核心还是要做好店头营销。
CBME洞察：
在不断的调改过程中，您还有哪些迷茫？
吴荣明
一身武功，不知道往哪使。客人在下降，线上在抢夺，渠道越来越多，团队的薪酬提不上去。
但我相信最终能解决。你既然选择做实体零售，这些就得面对，也得解决。
在很多年前就有人问我，电商会发展到什么程度？
我说，它可能会变得很大，但零售门店一定还在。不在的，就是被淘汰掉的。
我们能不能站好最后一岗？能不能成为最后留下的那批？
这就是本质，它不会改变。
