近两年，母婴行业经历了前所未有的变局。出生率腰斩下行、线上冲击加剧、渠道整合潮进入深水区……有人说这是最坏的时代，也有人说这才是真正考验基本功的时代。这一季，《母婴大商》将继续深入母婴零售的核心地带，对话那些真正在一线搏杀的领军者，看他们如何在行业的震荡与波动中，一寸一寸地构建起自己的护城河。

“ 我的职位，是总服务生。”

广西美儿宝贝的掌舵人吴德棠，这样定义自己在企业中的角色。他进一步解释道：“ 我不直接服务消费者，我只服务我的员工。老板怎样对待员工，员工就会怎样对待顾客。”

在《母婴大商》第二季的访谈中，吴德棠没有大谈模式、风口与整合，而是回归到 “ 人 ” 本身，深度剖析了关于组织管理、货盘重构、供应链共生以及顾客终身价值的底层逻辑。他带来的，是一套充满人文关怀与辩证思考的 “ 美儿心法 ” 。

Part.01

“

“ 总服务生 ” 服务谁

”

在中国母婴零售行业，直营并非易事。高昂的管理成本、复杂的人员激励，让许多连锁遭遇瓶颈转向加盟。

吴德棠认为：“ 如果加盟不能为别人创造比原来更好的利润，那就是不负责任，本质上只是挂个门头铺货分销。”

而母婴直营连锁，与其他零售连锁的最大区别，在于如何激发一线员工的主动性和积极性。美儿宝贝的解法，是构建一个薪酬与情绪价值并重的双重激励体系。在吴德棠看来，留住员工、激发善意的关键，恰恰在于老板的自我定位。

“ ‘ 总服务生 ’ 这个title本身，就是给员工的情绪价值。我们内部从来不叫 ‘ 吴总 ’ ，他们都喊我 ‘ 棠哥 ’ 。”

在吴德棠眼中，“ 老板 ” 的称呼会拉开与员工的距离，很多企业最大的问题就是 “ 员工在老板面前讲一套，背后讲一套 ” ，导致老板坐在办公室，只能看到数据，却看不到数据背后可能隐藏的刷单、压货或服务缺失。

而当他以 “ 棠哥 ” 的身份巡店时，员工敢讲真话，能直接反馈缺货、活动价格不合理、顾客的真实反应等一线问题，这让他能听到最真实的声音，并迅速做出调整。

这种平等、尊重的文化，带来了高组织稳定性。吴德棠认为，一个成熟的店员从入门到实现高销售额，需要一到两年的培养周期，她们是企业宝贵的财富。很多时候，员工离职并非只是因为薪酬，而是店长的管理方式或情绪问题。他常常会用几分钟到半小时的真诚沟通，化解心结，留住人才。

对于行业内流行的 “ 店长合伙制 ” ，吴德棠也保持着一份清醒的审视。“ 合伙不代表就一定能成功。员工最看重的，是实际到手的收入和持续的情绪价值。” 他提到，年会时邀请优秀员工家属，给他们送戒指、送花，感恩他们 “ 军功章有你一半 ” ，这些看似微小的细节，共同编织起一张有韧性的情感网络。

他冷静地指出，一旦进行股权合伙，能否保证店长每年分红持续增长？“ 从高到低，人就会有想法。” 与其用股权绑定，不如用收入、成长和情感价值，构建起坚不可摧的组织韧性。

Part.02

“

大通货和利润品

的平衡术

”

在美儿宝贝发展的二十年间，货盘经历了从街边店到购物中心店的迭代。这不仅是选址的变化，更是对消费人群、品类结构和品牌思维的彻底重构。

“ 到了购物中心，我们必须遵守消费者喜爱的逻辑，比如知名的网红产品、高端品质的产品。” 吴德棠深刻地洞察到，传统母婴店极度依赖奶粉，却普遍忽视了棉品、用品、玩具等品类。而棉品因其复杂的码数、花色、陈列和长达一年的订货周期，对经营者提出了极高的要求。

吴德棠的观点异常通透：“ 做奶粉，配方一样，价格低一点就有销售。但棉品不同，如果你没有足够的敏感性，你根本不知道它到底赚不赚钱。”

因此，美儿宝贝在商品策略上践行了一套 “ 帮消费者做选择 ” 的减法哲学。以纸尿裤为例，流量巨大的网红品牌保留三个，满足基本流量需求；再精选三个国产独家代理品牌，作为利润支撑。通过将SKU从十几个精简至个位数，品牌集中度提升，单品销量上升，整体销售非但没有下滑，反而实现了增长。

这背后的逻辑是，不能为了追求单个商品的高毛利而牺牲流量。“ 流通品是引流的入口。” 他以奶粉为例，卖一罐流通粉可能只赚几块钱，但这个顾客进来了，就可能产生购买纸尿裤、服装、用品、保健品等一系列连带消费。“ 我们追求的不是单罐利润，而是单个客户的终身价值。”

在这一理念下，美儿宝贝通过后台数据监控，将流通品与核心品的占比动态平衡在约38%-62%的合理水平。既保证了足够流量的 “ 源头活水 ” ，也确保了利润的可持续性。

同时，他们还通过精细化的会员标签管理，对孕妈进行长达数月的知识普及而非产品推销，大幅提升了顾客的信任度和复购率。

Part.03

“

反对扁平掉代理商

”

当 “ 去中间商 ” 、“ 缩短价值链 ” 成为行业共识时，美儿宝贝却反其道而行之，尤其是在棉品、用品等品类上，坚定地与代理商深度绑定。

“ 很多人想不通，为什么我不从厂家直采，偏要让代理商 ‘ 赚一道钱 ’ 。” 吴德棠的逻辑依旧是 “ 专业人做专业事 ” 。他以美儿宝贝的服装品类为例：“ 服装的季节性极强，什么时候铺货、什么时候打折、什么时候调货、怎么控制库存，靠我一个团队绝对不够。代理商对服装品类的敏感性和专业度远超我们。”

他认为，如果自建庞大团队管理服装，自己会被拖入琐碎的运营细节，从而导致奶粉、纸尿裤等其他核心品类的管理精力不足，造成更大损失。而通过将服装品类的运营 “ 外包 ” 给专业代理商，获得的是1+1>2的效果：对方不仅能在关键时刻提供配货、调货等极速响应，还能因为美儿宝贝的采购体量，在与厂家的博弈中为其争取到更优资源。

“ 我要求他什么时候配，他就什么时候到。他做了我这整盘生意，就有资本去跟厂家谈更多代理权，对他好；他得到厂家好处，反手就能给我更多支持。我们双方是得利的。”

吴德棠将其定义为 “ 共赢生态 ” ，并认为将中间商简单理解为“挤压利润的空间”是行业短视的表现。“ 代理商付出的培训、走店、陈列、补货，背后都是成本。我自己也能干，但我的员工精力有限，样样通可能样样松。有专业团队赋能，比自己在后台派人更高效。”

他甚至抛出了一个极具前瞻性的判断：当前，行业因生存压力而普遍去中间商化，但当市场回暖、生意好做时，零售商的精力必将被快速扩张、多业态经营等事务分散，届时，对代理商高效分销和赋能服务的需求将再次回归。

吴德棠预测，随着国家政策对实体经济的引导，以及线上流量成本的不断趋高，经济一定会回归线下实体店。

吴德棠对未来充满了信心。

他带领下的美儿宝贝，在母婴零售这片红海中，找到了一条不卷价格、不追风口、不牺牲伙伴利益的独特发展路径。这或许才是母婴零售穿越周期、基业长青的根本所在。