近两年，母婴行业经历了前所未有的变局。出生率腰斩下行、线上冲击加剧、渠道整合潮进入深水区……有人说这是最坏的时代，也有人说这才是真正考验基本功的时代。这一季，《母婴大商》将继续深入母婴零售的核心地带，对话那些真正在一线搏杀的领军者，看他们如何在行业的震荡与波动中，一寸一寸地构建起自己的护城河。

郭永强给自己定过一条红线：所有超过30%毛利的商品，要么降价，要么退场。

这是他刚做母婴零售时立下的规矩。十几年过去，三宝孕婴从鲁东走向全省，门店超过200家，但这条红线从未松动。作为山东区域母婴零售的代表连锁，三宝孕婴总经理郭永强手里的这副牌看起来有些 “ 反常识 ” ：毛利率25%以下、门店只有一班员工、装修能省则省。如今，三宝孕婴拥有超过200家门店的规模，平均人效接近10万。

《母婴大商》第二季对话三宝孕婴郭永强，全程在拆解一个问题：在存量竞争的母婴零售市场，什么才是真正的竞争力？

郭永强的答案很简单：让消费者用更少的钱，买到更好的产品。

Part.01

“

用性价比

重构零售逻辑

”

郭永强对母婴零售的认知，源于一次对话。

那是他操盘上一家企业时，创始人跟他说：“ 这个奶瓶，让厂家赚了我们太多了。” 郭永强当时的反应是：“ 赚我们太多，难道我们就应该一味盲从，按照他们的逻辑给消费者加价吗？这个逻辑不对。”

为什么不对？那时正是 “ 消费升级 ” 的高峰期，很多连锁的策略是拉高客单价、提升毛利率，甚至有一种说法：母婴产品你卖便宜了，反而卖不好、卖不动。

郭永强不信这套。“ 说白了，那就是整个行业在利用信息差。我们认为这个东西不值那个钱，就要想办法给它降下来，哪怕牺牲自己的利润，也要把它降下来。”

这种操盘思路在当时的市场环境里，是完全逆向的。同行很难理解：“ 为什么这个东西要卖那么低？” 甚至有些是三宝孕婴自己独家的商品，郭永强也坚持卖得很低。

他给自己定的第一条铁律是：所有超过30%毛利的商品，要么降价，要么退场。“ 现在房租、人员成本都比原来高了很多，但到现在为止，我们毛利还是25个点以下。”

这条红线的背后，是郭永强对零售本质的理解：“ 我觉得我们给消费者提供的价值，就是让他用更少的钱买到更好的产品。我觉得零售就应该是这个逻辑，才能做得好，才能做得大。”

Part.02

“

从精打细算

到服务升级

”

三宝孕婴的性价比优势，不只体现在商品定价上，更体现在整个运营体系的重构上。

郭永强的逻辑很清晰：既然要做高性价比，就必须从成本结构上动刀。房租控制、装修精简、人效提升，每一个环节都在为 “ 合理定价 ” 腾挪空间。

“ 母婴零售是重会员的，只要我们想办法接触到顾客，就可以不断触达他，不需要多么繁华的地方。” 这是郭永强破解 “ 低房租意味着低客流 ” 这个传统零售死结的方式。当然他也承认，现在难度比以前要大了，但会员黏性依然是母婴零售的核心优势。

实际上，三宝孕婴也在不断升级迭代。

过去两年，三宝孕婴开始对门店做大面积改造，提升装修标准、增加服务项目。这看起来与之前 “ 极致节约 ” 的思路相悖，但郭永强的解释是：“ 不是否定，原来不需要那么高的投入。但现在你要开个店，没有服务增值、没有门店形象展示，消费者是不进店的。门店的形象要符合消费者的审美。”

更重要的是增加服务。目前三宝孕婴正在学习做游泳和婴儿抚触。增加服务意味着人力成本上升，原来两个人的店至少要变成3个人。但郭永强算的账是：游泳本身就有收入，能覆盖人员成本和装修成本的分摊；关键是要把原有员工的人效提上去。

“ 原来你没有这个服务，进来的人少。现在进来人多了，品类就会增加销售。另外店铺升级了之后，品类展示陈列都会好很多，他购买的商品品类也会多。”

三宝孕婴已经改造了几家店，效果不错。通过增加服装等其他品类，这些门店的整体毛利率有所提升。“ 通过销量的提升和毛利率稍微地提升，覆盖我增加的成本就可以了。我们不要求净利润再提升，我们利润提升来源于整体销售额的提升。”

郭永强停顿了一下，“ 说白了，净利率只要能保持住就可以。同行一直跟我们讲，有可能稍微的变动就会让你倒下。但我认为如果真的倒下了，那就说明我不适合干这个行业。倒下就倒下。”

这种从成本控制到服务升级的迭代，本质上是三宝孕婴在追求客单价的提升和品类渗透。

“ 我们现在要做的，就是让忠实的奶粉客户，也购买其他的品类。” 他的目标是通过门店升级、服务增加，让更多品类能接触到消费者。“ 原来只买700块，接下来能不能变成900、1000块。”

Part.03

“

我没有那么强的野心

”

三宝孕婴现在的直营门店已经达到了200余家，郭永强给自己定的目标是五六百家，他表示：“ 做到这个目标就可以了。”

“ 密度再高，单产就会降。单产降了，你就要给顾客涨价。” 这是郭永强给自己设的边界。

有人问他，有没有想过走出山东省？郭永强的回答很直接：“ 应该不会。第一个我没有那么强的野心，第二个现在品牌也希望区域连锁或者是省级连锁能做好做大。”

但实际上，三宝孕婴从鲁东跳到鲁西南，本身就是被 “ 逼 ” 出来的选择。“ 最早我们是不想跳出鲁东的，母婴生意是很耗精力的。” 郭永强坦言，全国性整合的压力是一个重要因素。

“ 我们最大的担忧是，我们目前在做的一些专供产品，将来有可能保不住。如果全国性连锁要求这个地方一年比如说10万，我们只能做5万、6万，它会取消这个品。所以就逼迫着我们必须跳出来，做鲁西的市场。”

三宝孕婴原来也尝试过加盟和供应链业务。但今年郭永强停下了加盟的步伐。其中最大的问题是 “ 不可控 ” 。

“ 我这个人控制欲太强了，这个生意挂了我的门头，进了我的商品，做的价格五花八门，包括采购的产品五花八门，对我们整个三宝孕婴来讲是很不利的。”

郭永强对全国性整合的态度也很清晰。在他看来，全国性整合本质上是 “ 国代商的扩张 ” ，“ 这与渠道扁平化的大趋势是相悖的，总部的价值到底是什么？除非真的能给门店做赋能，真的能把门店原来员工的水平提上去、服务水平提上去、产品结构处理好。如果不是，那么整合就是没有价值的。”

Part.04

“

结语

”

“ 现在我们能看到，消费者在变了，已经非常理智了。所以原来赚很多钱的那种渠道，现在会很难受。”

他表示：“ 一个家庭，不管是工薪阶层还是中产阶级，他的收入总是有限的。如果我们能把所有的商品都降到合理的价位上，他就可以给孩子买到更多更好的东西。” 郭永强停顿了一下，“ 原来消费者只买奶粉，现在三宝孕婴让他用同样的价格能够买到奶粉、DHA、益生菌加上其他的产品。”

这是三宝孕婴十几年来立下的红线背后的初心，也是三宝孕婴200余家门店、冲刺到五六百家门店的底层逻辑。