整合深化、定制品盛行、奶粉毛利下滑……行业大变局下，代理商两头受气，堪称夹缝求生，倒逼代理商不断提速进化。
在此过程中，有人焦虑迷茫，有人积极找出路、找活法。在《整合分水岭》前3期内容中，婴童智库从行业全局洞见整合既有血泪教训，又有战斗成果，母婴渠道整合进入分水岭，又从12位全国/跨省级连锁掌舵人视角，拆解整合逻辑与发展路径大咖说①｜整合加速进入分水岭，重视健康，杜绝虚胖。同时对话22位省级/区域性母婴连锁负责人，深度解读区域连锁应对之法大咖说②｜身处渠道变革风暴中心，区域连锁如何发展？
本期为《整合分水岭》内容专题第④篇，婴童智库深度对话15位省级/区域性代理商，以大咖视角带大家透视整合分水岭，并探寻代理商的破局突围之路，诸多实战观点极具参考价值，下文完整呈现。
安徽绿叶商贸总经理余长青
安徽是渠道整合最激烈的省份之一，我们当地一些优质连锁是享受了部分红利的，但在我看来，这种供应链优势不是长期的。一方面，安徽市场结构分层复杂、渠道纵深极广，目前没有一套系统可以全省全域整合成功。且门店终要培育自身经营能力，就像敏宝依赖特配粉也不能长期吃，还得培养消化能力。另一方面，正如《富甲美国》所言，连锁最大的竞争对手是夫妻老婆店、社区店，因为他们服务更贴心、反应更快、更有温度。
俗话说一个好汉三个帮，门店生意要好，需店主经营能力、用户情感链接以及很多的供应商来支持。目前诸多安徽渠道已对整合“祛魅”，整合格局尚未明朗，此时门店应精耕内功、谨慎选择。而选择封闭式整合的老板务必审慎，与本地供应链情缘隔断，形同陌路，侯门一入深似海，从此萧郎是路人。
江西宝盈商贸总经理冯东
现在大部分整合都是披着母婴店的外衣，做供应链和经销商的事，我认为目前的整合更多是依靠手里有一两款低价或者超低价流量品牌，通过品牌的方式去整合门店，这种整合不具备长久、与核心竞争力。如果是建立在品牌之上的整合，品牌优势消失，可能整个整合就一哄而散了。如果能做到收购控股，才是真整合。
而对于代理商而言，我们别无选择，只能做好自己的事情，要活下去，就要做能创造价值的服务型代理商。但说起来容易，做起来难，说到底还得看合作的品牌商，给不给空间和机会。未来代理商要做的，一是选择能够尊重代理商价值的品牌方，踏踏实实组建团队、转型做有价值的服务商；二是必须节约成本，提高效率。代理商能做事的空间有限，我们要比品牌方更高效，要用更少的钱做更多的事，才可能挣到应该挣的钱。
浙江永卓商贸董事长费海炳
整合会越来越激烈，但目前深度整合的较少，大多属于浅层整合：第一，极致的加盟是老板带资入股打工，采购统一、系统统一、门头统一，如果今天跟你合作、明天跟他合作，同时保留原系统，这叫买你的供应链产品；第二，连锁的一盘货模式未必能顺利落地。全国市场差异显著，品类全不代表品牌本土适应度高。
如果说代理商是一棵草，那它的土壤就是它属地的所有门店。单体店更是代理商盈利的根基，单体店越少，代理商盈利支撑就越弱。未来，代理商要压缩成本、守住盈利业务、稳住现金流，用先发优势保持盈利状态。在此过程中，随着竞争对手不断退出，你的业务板块也会扩容。
总结而言，未来代理商有三种业务类型：一是绑定强势品牌，做品牌端服务团队，只要还有线下业务就还有服务需求；二是与连锁渠道做专属战略合作，中国市场够大够宽，再强势的系统都需要做产品区域化和供应链灵活性调整；三是继续区域代理业务，但是随着目标客户的密度变低，需要做出适应性调整，降低成本和调整区域。
贵阳蓓僖食品董事长隆锦祥
代理商无论整不整合，首要任务都是做强自身，打造自己独特优势与核心竞争力。具体而言有两大关键：首先要有选品能力；其次是赋能客户的能力，要能引领客户把生意做大做好。而这一切的核心依托就是团队。我有一句话，“憨憨地做事，把团队整好”。我们始终坚持打磨优质团队，要求全员精耕终端，真正为客户做服务。未来，信息传递会更加“短平快”，代理商一定要加强团队协作能力与客户服务能力。
近几年贵州母婴渠道整合力度很大，但我认为只有练好内功，才能真正在行业里生存发展。对我们而言，首先是提升自我能力，不断走出去学习。其次是积极面对行业整合，给自己信心、给合作门店信心。
重庆锦地罗贸易总经理雷茂术
渠道整合，实际是好事，正所谓大树底下好乘凉。当下门店的核心诉求有两点，一是靠着大树活下去；二是尽量活得好一点。因此整合方要做好三件事：第一，解决资金问题。因为在门店运营中，老板开新店、装修门店等，有时会面临现金流困境；第二，帮助他们好好活下去，比如让老店可持续化、长期地经营下去，继续赚钱不亏钱；第三，加强团队凝聚力，诸多门店的员工流失率高，整合方需帮助门店稳定团队。
此外，整合赋能要具备可持续性，口头承诺的整合难长久。比如重庆曾有一系统被整合掉，短短数月这家系统又换成了别的门头。给了承诺，合作后又什么都没做好，那肯定会“对不起，再见”，然后另寻出路，但这样太折腾了。作为整合方，一定要考虑清楚，双方才能走向共赢。
广西亲之贝商贸总经理陈建锋
前两年整合主要拼规模，大家一味追求数量、速度。但如今行业开始比拼经营质量，能做精、做稳的主体才能长久存活。单纯堆砌出的“虚胖体量”，只会加剧内部消耗。而供应链整合后，各家产品、服务高度同质化，定制品差异也极小，叠加价格管控缺位，最后大多无法赚到预期利润。所以整合若只靠产品，不做门店赋能，根本无法做大做强。
聚焦省内渠道，整合瓶颈是心态与利益分配。整合后门店老板角色转为职业经理人，但多数人难以转变心态，团队执行力自然大打折扣。此外，若毛利分配、定价权归属等细节权责落实不到位，所谓整合只是松散联盟。当下代理商在奶粉赛道优势微弱、利润收窄，因此要形成“奶粉+营养品+零辅食”的多品类产品矩阵，同时不要把自己定义成“卖货商”，我们的核心价值是帮门店创造收益。
湖北母爱部落总经理王红
2025年可定义为母婴渠道整合元年，2026年整合才正式全面落地。如今行业已然站在整合分水岭，核心在于合作深度发生本质转变：从过往仅围绕奶粉开展的浅层供应链合作，向全品类布局、整店运营模式进阶。不过整店输出模式落地门槛极高，国内能够成熟落地的平台屈指可数。但只要门店能在整合供应链盈利，供应链整合这条底层逻辑就不会中断。
减量竞争时代，代理商的增量，本质是同行流失的存量份额。你想活下去，就要精耕本地市场、提升门店渗透率、抢夺竞品客户。但需注意，规模依旧是代理商的核心竞争力，因此奶粉仍是生存基本盘，是业务绝对主力。
此外，我想呼吁广大门店理性看待代理商价值，如果代理商消失，你们直接去对接厂家是干不下去的，请保护好代理商。
河南骄宝母婴总经理姚赛玉
20年来母婴行业历经多轮洗牌，但本轮洗牌逻辑有所不同，过去是品牌淘汰品牌，如今是渠道淘汰渠道。2026年不是“整合潮”的延伸，而是“整合筛选期”的开始。能否助力门店盈利，是整合分水岭的分水线，若做不到，整合再多门店也是“虚胖”。未来整合的竞争核心在于单店质量、终端赋能能力与精细化运营水平。
代理商要活下去有两大关键：一是选品能力，代理商应保持独立判断，聚焦高盈利、高复购的优质品类精耕运营；二是终端赋能能力，代理商需以全链路运营方案赋能终端，跳出低价内卷，全方位帮扶门店拓客、动销、留存增收。做好这两点，再叠加高效团队，代理商依然具备生存空间。因为品牌再强，也需要有人帮其做透服务；门店再独立，也需有人做选品把关和风险兜底。
福建挚晟贸易总经理陈钢
代理商如果仅凭自身力量转型做零售，难度极大。一方面是没有供应链资源，另一方面是没有零售模型。代理商想转型零售端，最优路径是选择靠谱合作伙伴携手布局，然后去做转型。另一种是舍弃既得利益与客户资源，重新开始一番新的创业，而这是需要勇气的。
目前来看，如果代理商转型意志坚定，无论是参与整合还是自己开门店，成功概率会很高。如果是脚踩两条船，既不舍得放弃既得利益、不肯拿出优质客户资源，又想依托连锁资源去做整合，大多会走向失败。所以代理商做零售，首先取决于你跟谁合作，其次取决于代理商是否有决心、能否想明白、想清楚。如果没有决心、没想透彻，建议不要贸然投身零售赛道。
四川蓉盛达商贸总经理李姝睿
整合没有对错之分，适不适合最重要。比如部分陷入困境的门店，依托整合方获得供应链、系统化赋能，也许这就是救命稻草。但我坚信，当一个门店的经营已病入膏肓，抱谁的大腿都没用。寄希望于整合就能把自己救活，这不现实，还是要靠自己。
对代理商而言，有核心价值才有生存空间，因为产品不是你的，门店也不是你的。行业门槛越来越高，但这是好事，缺乏精耕的粗放经营者将被加速出清，留在牌桌上的，必然都有自身的竞争护城河。此外，能把生意做好的代理商必然具备核心优势，但是否适配于零售，尚不可知，有可能要打断筋骨，重新来过，因为二者完全不同。希望品牌方爱护线下市场，因为你不可能完全舍弃线下市场。一个成熟的品牌必然是全渠道布局，奶粉赛道尤为明显，即便今天，线下门店依旧是品牌的核心阵地。
翌鸿商贸总经理刘洪光
今天的整合态势更凶猛、更激烈，但我认为联盟需要一个鼻孔出气、策略同步才能成功。因为每个区域连锁之间、加盟商之间都可能存在竞争关系，如果没有强管控、各自为战，大概率会分崩离析。
中国市场这么大，谁也不可能一手遮天、辐射到方方面面。25年前就有人跟我说：“未来会去中间化，代理商做不了”到今天代理商依然存在。无论是联盟还是加盟，不可能拿完市场所有份额，一些品牌为一棵树放弃了整片森林是不值得的。
但代理商未来必须解决两大问题：一是选品，如果你没有重视控货控价、跟上那些具备成长政策的品牌，可能就会掉队；二是要匹配门店制定动销方案。同时，代理商们要动起来，不要等，等也没用，不要怕变、要转型、要价值升级，持续给门店、给品牌创造价值。
江苏卓瑞祥商贸总经理曾凡强
当前行业整合态势逐步疲软：一方面，本轮渠道整合是依托品牌方全国性产品来做链接，但强关系整合还没有真正开始。另一方面，市场持续承压，终端消费收缩、消费分级凸显，整合步入调整节点。然而，无论是整合、被整合，还是做单店、做连锁，门店核心都要算清盈亏平衡点，考虑能否长久活下去。
这几年的市场，倒逼所有人重新学会敬畏：敬畏产品、敬畏渠道、敬畏客户、敬畏合作伙伴。对代理商而言，先要保证生存，活下去永远比“活得风光”更重要。未来，无论代理商还是门店，第一，警惕被人收割；第二，谨慎选品，做好选品规划与现金流管理，分散经营风险；第三，持续提升自身专业能力，增强不可替代性。同时摆正心态，审慎决策，行业即便承压，也有一口饭吃，不要浮躁，盲目跨界极易丧失生存机会。
四川劲锐贸易有限公司总经理代明勇
近几年门店整合要么加入头部连锁系统，要么加入本土区域联盟，尽管打法各不相同，但他们加入的这些系统实际等同于懂运营的代理商，把门店管理做到了消费者端。而其中，许多加盟店并不具备太多选择，尽管有部分门店仍在坚守，但绝大多数门店已然走向抱团发展、整合共生。对于代理商而言，未来不转型，可能活不下去。如果死守传统赚差价的老路，生存空间只会越来越小。
未来代理商核心关键在于让大/小连锁认为你具备专业能力、能为他所用、能创造价值。如果代理商只做传统基础工作，你的客户可能不需要你！但门店很多细分品类必须有专人跟进、专人服务，特别是营养品，高度依赖专业和落地服务，而在一个区域由品牌方自己养过多的团队并不现实，如果你有一支能解决品牌方短板、门店痛点的专业团队，这恰恰就是你作为专业代理商不可替代的核心优势。
昆明明日公司创始人赵祖超
前两年行业陷入整合焦虑，人心惶惶，但经过这轮洗牌，大家都冷静下来了，不再盲目跟风。实际上，当下门店最大困境不在于整不整合、和谁合作，而是客流锐减、消费习惯改变。行业比拼的不仅是货源，更是获客能力、服务能力，谁能抓住消费需求，谁就能活下去。
区域代理商依然有未来，但生存逻辑已转变。品牌方直接对接海量门店，会大幅增加人力、管理成本，依然需要本地化服务团队，所以我们存在的核心价值，就是成为品牌方区域内的延伸团队，做精细化的综合服务商，帮品牌开拓渠道、服务终端，做别人不愿意做、繁琐又辛苦的工作。只要能创造价值，就不会被淘汰，这条路会比较辛苦，但能走得长久。
婴城联盟总经理刘要强
早期门店整合，是因为当时市场控货货品少、窜货乱象严重，大环境催生出整合需求。近几年控货体系逐步完善，新品供给充足，如果继续用“跑马圈地”的模式整合，门店也不买账。尤其当下很多门店已被“整”过一波。以河南为例，半数门店都有过整合经历，目前普遍持观望态度。我常和门店沟通，要不要加入整合只需想两个问题：第一，能不能增加收益？第二，合作方的承诺能不能真落地？
婴童行业与其他行业相比，还是不错的，现在练的就是心态。就像整合冲击，实际也给我留下了很多品牌性机会。而代理商转型，更要保持心态积极，变化无法改变，唯一能改变的就是自己。并且360行，行行出状元，你只要做到前20%，也会有不错的回报。未来代理商有三条出路：一是做传统大品牌代理；二是与连锁大系统合作；三是走差异化发展路径。
特别感谢以上大咖的分享，总结大咖核心观点，共有5大核心关键：
①2026年不是“整合潮”的延伸，而是“整合筛选期”的开始。能否助力门店盈利，是整合分水岭的分水线，若做不到，整合再多门店也是“虚胖”。
②对代理商而言，活下去永远比“活得风光”更重要，想要活下去，就要做能创造价值的服务型代理商。不要浮躁，盲目跨界极易丧失生存机会。
③代理商若想转型，首先取决于跟谁合作，其次取决于是否有决心、能否想明白、想清楚。而不同的生意思维，决定了代理商有可能要打断筋骨、重新来过。
④未来代理商业务也有多种路径；一是可以绑定强势品牌，做品牌端服务团队，二是与连锁渠道做专属战略合作；三是继续区域代理业务；四是走差异化发展路径。
⑤未来代理商需警惕：第一，被人收割、审慎选品、保护现金流；第二，要持续提升自身专业能力，增强不可替代性。
婴童智库多次强调，整合不会停，它仍然是接下来行业的主旋律。这意味着行业还在不断进化，持续迭代，每一轮发展升级都还会有人被市场淘汰，但婴童智库始终坚信，坚持精耕、踏实经营的从业者，必将在行业洗牌中不断突破自我、构筑核心竞争力，而这也会反哺行业持续进阶升级，推动行业迈向更高质量的发展新阶段。
