欢迎来到《母婴大商》第二季
近两年，母婴行业经历了前所未有的变局。出生率腰斩下行、线上冲击加剧、渠道整合潮进入深水区……有人说这是最坏的时代，也有人说这才是真正考验基本功的时代。这一季，《母婴大商》将继续深入母婴零售的核心地带，对话那些真正在一线搏杀的领军者，看他们如何在行业的震荡与波动中，一寸一寸地构建起自己的护城河。
在母婴行业线下渠道普遍承压、关店潮此起彼伏的今天，国内知名连锁品牌优康宝贝，却交出了一份令人侧目的成绩单：在贵州某核心区域，市场占有率高达83%；2026年第一季度，会员流入是流失的1.5倍，会员池持续扩容。
这一切是如何做到的？
带着疑问，母婴大商栏目组与优康宝贝董事长王光耀进行了一场深度对话。他毫无保留地复盘了优康宝贝从 “ 带着2000万闯贵州 ” 的经历，到通过 “ 三级合伙 ” 激发人性潜能，再到如今反常识地砍掉高提成、向上死磕商品力的全过程。
Part.01
“
三级合伙制度
信任是扩张的前提
”
时间回到2012年，已在湖南怀化拥有近100家直营店的王光耀，带着成熟的模式和2000万资金，雄心勃勃地西进贵州。
后来王光耀表示，自己犯了典型的 “ 撒胡椒面 ” 错误。
2012年至2013年初，不到一年时间，优康宝贝在贵州开出近30家门店，却分散在5个地级市。多的县城只有两家店，少的仅有一家。没有储备店长，员工当地招，后台人员连固定办公场所都没有，货到了就拼命陈列、带教新人。可以说管理一片混乱。王光耀后来反思，当时可能是高估了自己，觉得贵州市场机会大，想抢个先机，结果成了 “ 撒胡椒面 ” 式的扩张，战线拉得太长，根基没有扎下去。
结果就是，大部分门店不挣钱。2013年下半年，他果断叫停，全面退出黔东南，仅保留铜仁市场。
收缩到铜仁后，王光耀开始推行股权激励。但最初并不顺利，店长们不信任，质疑 “ 这个店到底能不能挣钱？” 直到门店开始盈利，才逐步从虚拟股过渡到实股，最终形成了 “ 三级合伙 ” 模式。
为什么要搞三级合伙？为什么在店长上面，还设置了区域合伙人这一级？
王光耀的解释很直接，三四个人管两三个县城，你永远扩不出去。不解决员工主人翁状态的问题，扩张就是空谈。
三级合伙的核心在于真金白银的股份参投。王光耀介绍，实际上三级合伙并非一蹴而就，信任是第一道坎。
合伙人最关心的是：你给我配的货，加价了没有？王光耀的做法是，把厂商的对账函拿出来佐证，厂家的业务人员到区域时，合伙人可以直接了解真实价格，完全公开透明。到2018年，这种信任已经完全建立。
另一个冲突点是费用分摊。2017年以前，后台费用按销售额分摊到门店，双方矛盾不断。王光耀的解决方案是，拿出前两年数据，固定加价比例，后台超支自负盈亏，结余则投入到弱势区域和竞争激烈区域。
信任问题解决之后，优康宝贝还需要一套工具，把这种信任关系持续运营下去。王光耀手里的工具，是一张涵盖了40多个维度的经营报表。跟区域经理沟通，就打开这张表。整体销售额、品类占比、会员渗透率、游商交叉率……一个维度一个维度看过去，不用听汇报，一眼就知道这个区域哪里有问题。
优康宝贝没有用什么高深的理论，只是把信任这件事，用科学公平的管理方法，拆成了一个又一个可以落地的机制。
Part.02
“
最高83%市场占有率
打造实体门店
全新商品力
”
目前，优康宝贝在贵州全省的市场占有率约20%，最高区域达到83%。王光耀的目标是将全省市占率提升到30%以上。
高市占率意味着什么？
王光耀表示，市场占有率越高，反而代表消费者对你要求更高。因为你在区域内已处于主导地位，消费者很大程度上依赖你。他给予你的信任越高，对你的要求就越高。
因此，市占率超过30%的区域，优康宝贝必定会开设300平方米以上的旗舰店，装修要求和主色调都与其他店不同。你没有让人眼前一亮的突出优势，消费者为什么要到线下来买东西？
面对愈演愈烈的线上冲击，王光耀一直在琢磨两个问题：哪些项目是线上干不了的？他想来想去，答案就三个词——服务、信任、体验。
优康宝贝具体是怎么做的？
第一，游泳馆战略。95%的门店都配备游泳馆，游泳馆本身不赚钱甚至略亏，但它的价值在于增加与消费者的见面次数。12个月月龄以内的宝宝，一个月大概有3到4次见面机会，通过见面次数，增加门店品牌信任力。
第二，专业能力建设。优康宝贝有近100人的团队，其中70多人常驻区域，负责贴柜培训和带教。培训内容涵盖基础育养知识，目标是让80%以上的员工具备基础专业能力。新一代宝妈认知水平很高，你专业能力不够，人家第二句话都不给你机会。
第三，商品力的重构。这是王光耀反复强调的重点。
王光耀直言：“我不觉得现在的货有很强的商品力。我理解的商品力，不是奶粉这个核心品类进价比别人便宜10块20块，而是能不能在服装、用品、零辅食这些品类上做出质价比。这些产品使用频率高，但品牌属性相对不强，如果定价权能掌握在渠道手里，在这个空间里把质价比做出来，那才是真正的竞争力。”
接下来三年，优康宝贝要重点打造的就是商品力。
Part.03
“
砍掉高提成
尊重消费者需求本质
”
长期以来，白牌产品是不少母婴门店的核心利润来源。所谓白牌，是指品牌知名度低、价格不透明、毛利空间巨大的零售产品，主要集中在营养品、纸尿裤、洗护用品等品类。
但王光耀对此态度鲜明，把很多高提成的产品全部叫停。
他的逻辑很简单，会员把白牌产品买回家，品质对不上价格，用一次骂一次。 在经济不好、信息差被互联网磨平的今天，这种行为无异于杀鸡取卵。卖所谓的白牌，实际上就是在伤害我们自己的会员。如今，很多线下门店业绩萎缩，核心原因就是没有尊重会员。
在母婴行业普遍焦虑流量和利润的今天，王光耀的选择给出了一种答案，当你真正站在消费者的立场思考问题时，短期阵痛不可怕，可怕的是在错误的路上越走越远。尊重消费者不是一种道德选择，而是一种商业智慧。
中童认为，母婴行业虽已进入存量内卷阶段，但依然不缺模式、不缺风口、不缺赚快钱的机会。缺的是有人愿意放弃短期利益，回归母婴零售最朴素的本质，去重建消费者对线下门店的信任。这或许才是优康宝贝在市场不断动荡之下，依然能够活得长久、活得有质量的真正答案。
