母婴行业正迎来剧烈变局，市场格局加速洗牌。尤其整合浪潮下，从业者普遍面临多重抉择：要不要抱团整合发展？直营加盟该如何取舍？减量困境怎样突破？经营重心又该锚定何处……一道道难题悬而未决，前路迷雾重重，从业者深陷迷惘与焦灼之中。
为此，我们专访了江西本土标杆母婴连锁贝贝总动员创始人汤辉，拆解实战经营思路，助力行业同仁洞悉市场走势、掌握落地盈利打法。
贝贝总动员成立于2011年，是江西头部母婴连锁之一，截至目前门店数量已突破500家（包括直营、加盟、托管），遍布江西省，覆盖多个城市和县区。其创始性提出“供应链+自建渠道平台”一体化战略，致力于重构行业信任，打造一站式母婴陪伴平台，为千万母婴家庭提供高质比的产品。
以下是贝贝总动员创始人汤辉的核心观点。
01、跨区域整合看似规模壮大，但供应链统筹难度剧增，这是最为致命的。
自2023年婴童智库率先洞见“整合潮”以来，全国整合扩张步伐不断提速。面对整合的冲击，不少区域连锁纷纷跨省拓店谋求增量。
在汤总看来，跨省扩张并非最优选择。第一，地方母婴连锁已错过全国化扩张的窗口期；第二，即便是头部级跨省连锁，当前在各省拓展也多遇阻碍。因为跨省扩张壁垒极高，跨越多个地级市的整合，看似规模壮大，但供应链统筹难度剧增，核心品类难以全部打通，这是最致命的；第三，曾经我们以为，外来入局者会带来巨大冲击，如今回望，我们反倒成为这场行业变局里的最大受益者。目前贝贝总动员是江西唯一实现三大核心奶粉品牌“直通”的企业，这一优势在省外无法复制。反向思考，手握如此优质资源、精耕了16年的成熟团队，若在本土市场仍不敌外来者，本质问题必然出在我们自身，毕竟优质资源我们已尽在掌握。
02、整合的领头者必须具备绝对的强权乃至到“独裁”级别，才能取得成功。
当前行业格局下，省级整合与全国性渠道博弈愈发激烈，在此过程中，我们看到部分省级整合/区域整合体系推进受阻，渠道“加入又退出”“不断换边站队”。
对此，汤总分享道，区域整合离不开硬核实力与行业话语权。若各方实力均衡、各自分立为王，基本走不通整合之路。整合的领头者必须具备绝对的强权乃至到“独裁”级别，才能取得成功。
比如这些年我们关停、合并门店时，常需要忍痛取舍，部分门店即便仍有盈利，也要从全局考量进行战略收缩。这类决策，若是交由股权均分的多方商议，很难落地推进。
2014年我便投身整合工作，对此深有体会：整合如果没有一个绝对话语权的拍板人，那就是天天去开会。但方案常常是今天敲定、明天推翻、想法不断摇摆，定论屡屡变更，极度耗费精力。同时，纵观全国整合案例，愿意主动让利垫付、率先拿出核心竞争力的少之又少，但联盟若缺少这份担当和魄力，整合便毫无约束力。
此外，多数整合仅停留在表面合作，货品、会员、仓储资源不互通，各方固守自身利益，难以抱团增效。长期下来，不仅难以完成业绩指标，也无法获得品牌方重视。
03、母婴行业，人是不可替代的核心，人的服务永远无法被简单供货替代。
关于江西母婴市场格局，汤总认为，本土头部连锁根基稳固，外来连锁难以轻易撼动。
首先，母婴店零售的特性不同于其他行业的零售特性，涉及到专业、体验、情绪价值等，并非靠一盘货就能解决。
其次，许多本地连锁早已牢牢占据消费者心智，外来势力短期内很难撼动其地位。跨省连锁多以货品分销为主，难以组建大型本地化服务团队，自然难以深度维护区域客群、争夺会员。而母婴行业，人是不可替代的核心，人的服务永远无法被简单供货替代。
再次，自身供血能力不足，规模扩张便无从谈起。如果外来连锁盲目追求扩张规模，忽视盈利质量，极易引发经营隐患。
最后，本地企业尚且无法管控加盟门店，外来势力更难做到。而本土大连锁地域属性浓厚，若外部连锁试图并购、收购，资金成本高昂，落地难度极大。此外，外来势力想要入局，品牌方必然多方权衡。
04、现金流水平决定企业容错率，容错率便是企业核心护城河。护城河够高，才能走得远。
早在2021年，婴童智库就强调，现金流是母婴店的生命线。对此，汤总也分享道，现金流是企业的造血根基，企业扩张布局、风险缓冲全都依托于此。
早年市场行情向好，盈利获取相对轻松，经营决策难免粗放。如今历经诸多实战碰壁，才深知现金流的重要性。这不是远见、不是认知，是撞过的南墙。现金流水平决定企业容错率，容错率便是企业核心护城河。护城河够高，才能走得远。我们已经连续五年，每年固定拿出资金做保底建设，持续筑牢自身壁垒，稳固根基。
我们前后台净利持续表现不错，是基于我们的规模优势、供应链优势、边际成本优势、人才优势等综合优势，但现在很多系统净利润只有几个点，净利润的输血直接决定连锁是否能扩张，这也是企业稳步发展的底气所在。
05、人力不到位，盈利模式再好，也不要贸然开店。
婴童智库多次强调，渠道要重视人才建设，人才是解决一切问题的关键。当前，随着行业竞争持续升级，渠道对专业人才的需求也随之扩大。但现实困境是，招人、育人、留人已成为全渠道共同难题。
对此，汤总强调，没有专业团队，再优质的盈利模式也无法落地。复盘过往经营经验，新店经营失利，核心就在于缺乏专业人才。人力不到位，盈利模式模式再好，也不要贸然开店，因为你的打法落不了地。尤其当下产品同质化严重，专业服务才是核心竞争力，服务能力不足，势必流失顾客。因此现在我们内部采用老带新模式，新店核心骨干均从原有成熟门店抽调，门店实行双管理制度，团队内部良性比拼、互促成长。人才问题一定会成为跨省连锁难于解决的瓶颈。
06、直营体系架构简洁，所有资源与精力均可聚焦挖掘、满足消费者需求，未来谁对门店的掌控越强，谁与消费者越近，谁就有机会脱颖而出。
渠道整合进程加速深化，市场参与主体愈发多元，定位差异明显。直营、加盟、直营+加盟模式并行共存、发展路径各有侧重。
而贝贝总动员选择精耕强关系的直营体系。汤总表示，这份选择源于过往实战积淀。如今业内诸多联盟都较为松散，而这类发展路径，我们早在2016年便已试水探索，最终证实行不通。加盟模式投入大、回报弱，团队耗费大量心力协调磨合、统一经营理念，而反复协调后达成共识，也无法长久留存；新品上线需重新磋商，业绩波动又要反复沟通。最关键的是，加盟店的客群触达与成交转化环节，我们无法有效管控。
而直营体系架构简洁，省去了多重中间环节，所有资源与精力均可聚焦挖掘、满足消费者需求。未来谁对门店的掌控越强，谁离消费者越近，谁就有机会脱颖而出。同时，直营团队运营成熟，面对市场风浪可快速应变、灵活调整。反观加盟模式，不仅易遭外部连锁冲击，各项显性、隐性成本损耗居高不下，成熟的盈利策略与运营打法也难以落地。
此外，如今主动寻求加盟的门店，本身实力普遍偏弱，真正具备实力的店家也早已多方洽谈，基本无吸纳空间。剩余可吸纳的对象，合作条件相对严苛，反倒容易反噬自身发展。因此贝贝总动员现阶段彻底摒弃加盟模式，只接受门店全权托管合作。
行业洗牌烈度攀升，市场淘汰赛加速上演。扩张取舍、模式抉择、整合博弈、资金风控等多重难题，皆是摆在母婴从业者面前的必答题。期待汤总的独到见解，为行业发展带来新思路。
