自2023年婴童智库率先洞见并提出渠道整合潮以来，行业整合之势愈演愈烈，深度持续加码。在此背景下，门店选边站队愈发普遍，也有很多门店仍在观望。同时，我们注意到，不少门店加入整合体系后，又选择“重新站队”。

这背后，究竟藏着怎样的逻辑？

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20年母婴连锁，为何选择“重新站队”？

整合并购，对任何一家企业来说都是一个非常有挑战的事情。正如婴童智库此前指出，开始整合是挑战，“整合后”更是挑战。

我们在渠道走访中，就遇到了这样一个典型案例：有家做了20多年的区域母婴连锁，面对全国整合的大潮，老板最初选择加盟A系统。但到了去年，老板又终止了和A系统的合作，转而加入B系统。

这背后，到底发生了什么？

老板坦言：“去年是我们从业以来业绩最差的一年。年中团队深度复盘后，我们找到了致命问题：第一，门店定位与A系统不匹配，一盘货结构差异太大，加盟后反而让我们在当地定位模糊，产品没有核心竞争力；第二，A系统除了供货，几乎没有实质赋能，一年见不到几次面，根本谈不上帮扶；第三，我们真正需要解决的，是体系化运营、团队机制、培训体系、数字化运营这些自身突破不了的难题。所以，我们最终选择和B系统合作。”

而在众多整合中选中B系统，老板给出了三个核心理由：“第一，双方定位高度匹配，选品理念一致，产品是优化补充，而非全盘颠覆；第二，后台能力足够强，拥有成熟的数据、会员分析、奶粉动销监测等工具，能直接满足门店管理需求，无需额外增加人力；第三，真正做到多维赋能，从货品结构、系统打通、机制搭建到员工培训全链条支持，能帮门店一步步补齐经营短板。”

这场“换体系”的背后，值得我们深思什么？

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深度整合非一日之功，突破才有未来

此前，在《精耕者访谈》第二季中，爱婴室董事长兼总裁施琼就指出：“真正的整合，是非常有挑战性的。它并非简单输出一个品类、或几个商品那么简单，而应该输出一个完整的解决方案或经营理念。”这一判断，在今天的渠道整合“战国时代”愈发得到印证。

一面是全国轰轰烈烈的整合潮。另一面，无论整合方还是被整合方，都在直面“整合后”的客观难题。毕竟，对于整合而言，换店招、切系统、调整供应链，这些技术性问题其实都不难解决。真正的难点，在于文化与认知的同频认同，在于经营理念的真正统一，更在于实实在在帮被整合者解决体系化、精细化、高效率运营的难题。因为每家企业都有自己的成长烙印、经营理念与做事逻辑，这才是整合中最难打通、也最关键的环节。

因此，尽管当下全国母婴渠道整合体系百花齐放，但历经三年发展，整合逻辑与整合深度已全面升级。有渠道商指出：“整合越来越向深度、密切迈进，从最早的在各个城市里联合，到形成松散联盟，到越来越多输出管理、输出整个供应链。如果还是纯靠供应链整合加盟，其实和代理商差不多，我觉得行不通了，一定要加供应链、服务运营、数字驱动、管理能力、经营效率的多个维度，不然未来发展堪忧。”

深度整合很难，对整合方要求很高，但唯有突破深度整合，才能真正赢得未来。正如婴童智库从2023年就明确提出，供应链、会员服务、精细化运营，是整合的3大关键，缺一不可。今天来看，这一预判正在行业应验。

那么，面临全国百花齐放的整合体系，如何选？

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全国整合体系繁多，如何选？

整合“战国时代”下，大家难免陷入焦虑。但竞争越激烈，市场越混乱，大家越要避免盲从，做出一些独立的、正确的判断。

首先，大家要基于优势、劣势、机会、威胁，做出精准的定位。比如你到底要服务哪些客群？你能提供哪些产品或服务？你今天核心面临的难题是什么？如何才能实现可持续的发展？定位清楚，想清楚，面临繁杂的整合体系，才可能“不迷路”。

其次，基于自身优劣势，选择“适配”自己的体系。主要看两个“适配”：一是供应链适配，比如门店自身定位高端，而整合体系的商品结构以高性价比为主，二者自然难以匹配；二是发展理念适配，只有双方理念同频、目标一致，合作才能形成合力、走得更远。

渠道整合的浪潮仍在奔涌，从“跑马圈地”到“整合深化”，从“简单加盟”到“体系赋能”，行业正在完成一次全新的升级，而这一过程注定漫长。对每一家母婴渠道而言，选对比加入更重要。而归根结底，自身实力过硬才是根本。

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