当隔壁“老王”突然挂上全国性连锁的门头，你会不会焦虑？当对面“老李”、“老宋”都已被整合，你会不会心慌？当行业里人人都在选边站队、寻找“靠山”，你会不会也想先“认个大哥、拜个码头”？

渠道整合愈演愈烈的当下，很多母婴店都在经历这样的焦虑和纠结。

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谈及整合，我们必须认清一个事实

自2023年婴童智库率先洞见并提出渠道整合潮以来，这轮整合不仅越来越热闹、程度也越来越深，逐步形成全国性、跨省级、省级、区域性4大格局。

以全国性整合系统为例，扩张步伐持续提速。近期，小飞象又新进黑龙江、贵州等地，整合范围已拓至全国23省，门店突破3100家；中亿孕婴童新拓河南、江苏、山东，覆盖全国18省，门店数量超2600家；孕婴世界新进福建，覆盖全国17省、3000多家门店；宝贝天下、爱婴岛（孕婴故事）、婴贝儿覆盖省份均突破20个；妈仔谷、昂橙母婴、拉古芭、三宝孕婴等也加速跨省级拓展，深度辐射周边市场。

在此背景下，门店选边站队现象愈发普遍，比如不少渠道认为“打不过就加入，至少能活下来”。但与此同时，也有大量门店仍在观望，犹豫着到底该不该站队、该怎么站队以及选哪个更好等。其核心考量因素有两点：一是加入的时间，大家会纠结是否该立即加入，还是该等一个更好的时机；二是加入的效果，担心如果加入后能不能解决生存发展问题。

总之，与大量渠道沟通下来我们会发现，对于整合，有人拥抱趋势、坚定站队，有人坚守自我、独立发展，也有人犹豫不决……而这种种选择背后，我们看到一个扎心的真相：若自身没有核心竞争力，先不说独立发展，你可能连被整合的资格都没有！

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没有竞争力，可能被整合的资格都没有

事实上，就目前的整合对象来看，不少整合体系都会优先考虑有实力的连锁。比如宝贝天下对连锁合作伙伴的基本要求是一个亿以上、地方龙头企业；孕婴世界则更青睐经验丰富的行业“老炮”，要求加盟伙伴至少有2家门店处于运营状态，且有资金管理能力和风险防范意识；还比如孩子王、中亿孕婴童、小飞象、华恩婴贝儿等，他们对挑选的合作伙伴其实都有期望和要求。而这在一定程度上，就已筛选掉了大批缺乏竞争力或犹豫不决的门店。

因而，整合的本质是价值交换，是彼此实现资源互补、提升竞争力的双向筛选。从主观层面看，整合体系的核心诉求是扩大规模、抢占市场份额。尤其是跨省整合，更需要当地连锁的品牌口碑、会员客情及区域渗透力的加持，以提升整合的效率和质量，实现“1+1＞2”的效果。

不过，目前，行业整合仍在“混战”中，也有部分整合体系为了快速扩张或渗透市场，选择与理念同频但实力相对较弱的门店合作。但深入观之，这种整合或许能带来短期收益，若合作方自身没有“肌肉”，仍难免被市场淘汰。

那从客观环境看，2025年新生人口进一步下滑，大环境本就艰难，但整合进程仍在不断加速，推动着新一轮优胜劣汰。当生存环境多重承压，无论企业选择融入整合体系还是独立发展，都必须持续构建自身的核心竞争力。否则，如果门店自身既没有稳定客群，又缺乏差异化经营优势或运营能力，生存空间只会日益狭窄，直至被市场淘汰出局。

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夯实核心竞争力，才有生存发展的权利

还是那句老话，你能整合别人，说明你有能力；你被别人整合，说明你有价值。但任何整合，首先自己要强，否则谁来整合都没用。

这一道理，不仅适用于母婴行业，放眼其他行业的整合浪潮，同样能得到印证。如零售药店行业，过去十年历经多轮洗牌，一度有五家连锁企业门店数量突破万家。但据2024年底公开数据，全国近70万家药店中，仍有近30万家单体药店，小规模经营者依然有生存空间。但进一步分析其生存模式便发现，能够生存的也主要是那些具备本地化服务能力或专科特色的门店。例如往社区精耕，或聚焦专科、区域单体药店组建采购联盟等，而缺乏竞争力的传统单体药店也依然面临着淘汰压力。

说到底，无论哪个行业，整合到最后，拼的都是门店自身的价值和竞争力。如果盲目跟风、朝三暮四，最终只会被市场收割；而如果整合后，自身实力孱弱，还寄希望于“被拯救”，大概率也会沦为行业韭菜。正如有渠道直言：“很多店今天换这个门头，明天换那个门头，结果很多是啥也没捞着，不仅能力没得到提升，反而连自己的店都看没了。”

总之，渠道整合未到终局，母婴行业的生态位也不止一种，无论加入整合，还是独立发展，过度焦虑无济于事。只要门店能明确自身定位，主动锤炼硬实力，夯实同城竞争壁垒等，依然会有自己的一席之地。

正如很多渠道都表示：“尽管整合越来越白热化，行业始终有大家的生存空间。小连锁如果自身竞争力很强，能够活下去；单体店如果客情做得很好，能和消费者强链接，也可以活下去，但前提都是自己够强。”