文丨中童传媒记者 玄铠
2025年，有很多人把定制奶粉当成一个产品现象：换配方、换包装、换名字、换故事，最终做成渠道专供。看起来像多一款货。但如果你把视角从产品挪开，会发现定制的本质从来不是研发创新，而是渠道权力结构变化下的一种工具，谁掌握产品定义权，谁就更接近掌握用户与交易。
调研过程中我们发现一个现象，同样叫定制，背后的动机完全不同。有的门店做定制，是为了把毛利拉回来；有的渠道做定制，是为了把价格体系守住；还有的系统做定制，是为了把渠道成员绑进来。如果不把这三种逻辑拆清楚，品牌很容易误判。以为在做增长，其实在做消耗；以为在做控价，其实在做乱价的前奏；以为在做渠道共建，其实把自己变成了供应链外包方。
这次我们把定制奶粉最常见的三种逻辑拆开讲清楚，利润型、控价型、渠道绑定型。它们不只是三种目的，更是三套完全不同的组织玩法、风险结构与结果走向。
01
利润型定制
把失去的毛利从结构里拿回来
利润型定制最常见的起点很简单，常规品卖不动，或者卖得动但不赚钱。门店端的体感是，越来越多用户把奶粉当成可比价的标准品，价差越来越透明，促销越来越频繁，毛利被压得很薄。渠道要维持服务、导购、房租、人效，就必须找到一个可以重新定价的空间。定制因此成为利润修复工具。
利润型定制的典型特征不是更高端，是更可控。它通常会在三个地方动手，第一是规格与组合，用更难被横向比价的方式包装成专供结构；第二是权益与服务，把部分毛利解释为服务交付（赠品、会员、咨询、检测、课程等）；第三是渠道层级的价格梯度，通过不同等级门店、不同区域分配不同政策，形成看似统一、实则分层的毛利结构。
但利润型定制最容易踩坑的地方也很明确，它很容易把定制做成短期套利。如果定制只解决毛利，不解决复购与口碑，那么最常见的结局是先赚一波、再被迫促销、最后回到价格战。因为一旦用户发现所谓专供无法解释清楚差异，只要某个节点开始松价，整个定制体系就会迅速坍塌。利润型定制真正的难点从来不是定价，而是差异解释能力和服务兑现能力。没有兑现，毛利就是脆弱的。
对品牌而言，利润型定制最大的风险在于，品牌被迫进入渠道利润结构修复角色。你看似拿到了规模，实际上承接的是渠道的成本压力。一旦市场情绪转差，渠道会优先保现金流，定制就会成为最先被拿来做促销的对象。品牌如果没有设计好最低价底线、返利条件、出货节奏与库存结构，很容易在下一轮促销潮里被反噬。
02
控价型定制
用专供结构建立价格秩序
控价型定制的底层逻辑，和利润型几乎相反。它不是为了把价格抬上去，而是为了让价格稳住。在很多区域市场里，常规品最大的问题不是毛利低，而是价格体系被冲击：线上线下价差大、不同渠道政策不一致、跨区窜货频繁，最后导致门店不愿意推、导购不愿意讲、消费者也不相信建议零售价。
控价型定制的核心手段是隔离。把容易被比价、容易被窜货、容易被平台抓取价格的标准品，部分迁移为渠道专供结构，让它天然具备不可直接对标的属性。控价定制往往不追求夸张的差异化卖点，反而更强调两个字，稳定。稳定的货盘、稳定的政策、稳定的供货节奏、稳定的价盘边界。它要解决的是渠道信心，不是产品噱头。
控价型定制最像一种价格秩序工程。调研里常见的做法包括，用不同包装与条码体系切断跨平台抓取；用区域独占或联盟独占减少流通链路；用严格的供货白名单与稽核机制提升违规成本；用返利与陈列资源绑定价盘执行；用单一爆品策略集中资源，减少货盘复杂度带来的失控概率。
控价型定制的风险点不在市场端，而在组织端。它需要品牌内部有足够强的渠道治理能力，能不能识别窜货源头、能不能执行处罚、能不能在违规发生时及时止损、能不能给守规矩的渠道足够补偿。这是一套制度能力。如果品牌只想用定制当遮羞布，却没有治理能力，控价型定制会快速退化为换壳乱价，其破坏性甚至超过标准品，因为它会让渠道对品牌彻底失去信任。
对渠道而言，控价型定制的收益不是毛利提升，而是可经营。当价格稳定，导购敢推，用户敢复购，门店才敢在服务和会员上做投入。它是把奶粉从交易品重新拉回经营品的尝试。
03
渠道绑定型定制
卖给消费者还是卖给渠道成员？
渠道绑定型定制，是2026最值得警惕也最值得研究的一类。它看起来还是定制奶粉，但它真正服务的对象不是消费者，而是渠道体系内部的组织关系。它的关键词不是毛利、不是控价，而是绑定。
当全国范围内出现更多联盟、合伙体系、跨区连锁和区域系统时，一个现实问题会浮现，如何让成员持续留在体系里？靠感情不够，靠口号不够，靠会议也不够。最硬的绑定方式，是让成员的利润、货盘、会员运营与体系利益深度耦合。定制奶粉因此成为一种组织黏合剂。
渠道绑定型定制往往具有几个显著特征。第一，它会被放在体系的核心货盘位置，成为必须推的品；第二，它往往配套一整套体系动作，比如统一培训、统一话术、统一活动节奏、统一会员权益；第三，它的政策常常是只对体系成员开放，并且通过返利、积分、进货等级等方式，让成员的收益和体系的增长绑定在一起。你会发现，奶粉只是载体，真正被销售的是加入体系带来的确定性。
这种定制的威力在于，它能同时解决体系三个问题——货盘统一、利益统一、动作统一。体系一旦能做到这三统一，就不再只是松散联盟，而开始具备准连锁的能力。但它的风险也更大。一旦定制产品的市场口碑不够、复购不够、库存压力过大，体系内部的信任会迅速坍塌，因为成员会把问题直接归因于体系决策。绑定越强，反噬也越强。
对品牌来说，渠道绑定型定制是甜蜜的诱惑，因为它看似能快速放量、迅速拿下体系资源位。但它最危险的地方在于，品牌很容易被结构性降级为体系的供应商。一旦你成为供应商，你对终端用户的影响力会被体系接管，你对价格的控制权也会被体系分走。品牌短期得到规模，长期失去用户资产。更现实的风险是，体系一旦内部调整或分裂，定制产品会成为清库存的第一选择，品牌会被动承受波动。
04
识别清单
定制前先问清楚三件事
定制最常见的误判，是双方在谈同一件事，却用的是不同逻辑。品牌以为在做控价，渠道其实想修毛利；品牌以为在做绑定，渠道只是想要更好谈判筹码。为了避免误判，调研中最有效的识别方式是把问题问得更底层。
第一，渠道想解决的核心矛盾是什么？是毛利不足，还是价盘失控，还是成员不稳？如果对方说不清楚，只谈做个专供，那大概率是短期动作，不是长期工程。
第二，这款定制的成功指标是什么？利润型看的是单位毛利与动销速度，控价型看的是价盘稳定与窜货率，绑定型看的是体系渗透率与成员动作统一度。指标不同，货盘设计、政策设计、风控设计完全不同。
第三，品牌愿意在这款定制里交出什么权力？利润型交出的是定价空间与部分资源，控价型交出的是部分流通结构与治理成本，绑定型交出的可能是终端用户触达权。交出什么，决定你得到什么，也决定你失去什么。
05
2026定制不会消失
但会分层
2026年，定制奶粉不会消失，反而会更普遍。但它会从有没有定制走向定制的层级与质量。利润型定制会继续存在，但会越来越依赖服务兑现，否则会被促销吞没；控价型定制会成为很多品牌的必修课，前提是治理能力要跟上；渠道绑定型定制会在组织化渠道中快速增长，但对品牌而言，它更像一把双刃剑，做得好是体系共建，做不好就是品牌资产外包。
所以定制奶粉真正考验的不是研发，更多是结构设计能力：你要用它解决什么矛盾，你愿意交出什么权力，你能否用制度与能力把它撑起来。定制从来不是多一款货，它是重新分配权力的工具。
