01

“明智的拒绝”

“当地最大的连锁A，说把营养品承包给我做，我拒绝了。”来自中部某省份代理商李森在与母婴营养品评论交流时如是说。

这本该是一件令人欣喜的事情，毕竟，能够得到当地最大连锁的认可和信任，但是他却拒绝了。

“其实我的团队非常擅长做营养品，高新挖过来几位营养专家，对营养有很深的理解。”李森对自己的团队，非常有信心。

那么，他为什么要拒绝？

首先，这与当地市场有很大的关系。“在我们那里，营养品各路品牌经常搞价格战，消费者对品牌的忠诚度非常低。”这让李森觉得，营养品是不值得投入的品类，重复教育、重复投入，一地鸡毛。

其次，在这样市场的带动下，营养品厂家和代理根本没法赚到钱。“门店要求高利润、消费者要求高折扣、店员要求高激励，基本就没有什么做头了。”短期之内，李森看不到投入的必要性。

第三，营养品难以出规模。“客观来说，也有可能出规模，但，是在三方高毛利的情况下，只能通过爆破的形式，没办法持续，这次做了，下次就没有了。”李森也在做几个营养品，但不是团队的主力，他看到，营养品回头率很低，最起码是3/4个月或者半年再买一次，没有黏性。

所以，李森大可不必为了“表面的光鲜”或者碍于连锁的面子，接受连锁A的请求，“否则，最后我先款后货给厂家了，动销不好，还不是成我的库存了。”这样的拒绝是明智的。

02

“传统门店向左，供应链向右”

为什么说李森的拒绝是明智的？

回看整个事件的另一主角：连锁A。连锁A的老板为什么要把营养品承包给李森来做呢？

最大的可能是，连锁A急需在营养品上寻求利润支撑，因为今年以来，母婴连锁普遍的遭遇就是，奶粉利润持续下滑。他们不得不把目光投向奶粉之外品类，如高毛利的营养品。

但是，没有“抓手”。

这个“抓手”可以是产品结构，可以是品牌建设，可以是门店定位，也可以是员工专业度。但是连锁A都不擅长，只能寄希望于一个“专家”来给他操盘，就坐等营收就行了，和奶粉的营销套路比较像。

当然，和奶粉部类上“对高毛利的索求”也比较像，而且营养品一直给终端的印象就是高毛利，“现在我给了你这么大的重视，你还不能给我保证高毛利吗？”连锁A对李森们抱有很高的期待。

连锁A追求毛利有错吗？

在“合理范围”内追求高毛利，没错，门店也要生存和发展。可是，无视产业“变局”，抱残守缺，就不值得提倡。市场上也不乏以连锁A为代表的门店，依然抱着传统的观念，来要求合作伙伴和品牌：既要高毛利、又要服务好，同时还要有一定品牌力。世间可有这“三全法”？

03

“谁该妥协？”

现实是，疫情虽然给大健康、营养品推波助澜，但是在品牌建设上、在终端营养品推导上，依然需要耗费巨大的人力、物力、财力，尤其是疫情后一波品牌又进入来“分食”蛋糕，营养品的整体操作难度，比“太平盛世”时更大。产业链上各环节该花钱的地方，只会比原来更多。

说白了，如果品牌、代理不花这些营销钱，给门店三四十个点的利润，而产品放在货架上没有动销和周转，空占据货架，又有什么意义呢？

很多连锁没有扭住过来想法。说李森的做法是明智的，也在于此。“当下我改变不了连锁的想法，我就不去碰。”这对于特殊时期李森的商贸公司来说，是保全之策。

这让我想起前两天，有位品牌朋友与我电话交流。

严格来说，这是一位上游工厂的负责人，圈内很多营养品品牌都在这个工厂代工，他同时也在做一个营养品品牌。不过，他的重心在上游生产，对上游原料和工厂很熟悉，品牌运作和渠道市场没有花心思去做，只是和个别母婴大渠道有合作。

一开始的交流就是简单的一问一答，现场交流氛围很“商务”，直到我说了句“大连锁的营养品卖得都不好。”这位负责人立马开启了“吐苦水”模式。

“连锁要的折扣很高，我们上货之后再无血槽可以支撑动销，很鸡肋，但是吧……又不得不做。”注意，这可是坐拥供应链的工厂啊，更何况很多深度分销中间要隔着专业的代理商呢。

谁是产业链“死局”的关键，谁就该认清现实、转变观念、做出妥协了。