线上生意火爆压缩实体门店的生存空间，似乎已是很多传统企业普遍担忧的问题。但好孩子集团主席宋郑还却有不同的看法，“实体店多的地方，网购额也多。”

他以合资模式和来自英国的著名孕婴童品牌mothercare合作，在全国开设80家一站式购物中心，运营数据证明，线上买的多的地方，线下买的也多。

事实上，是实体店使用户产生了更大的黏性。用户的购物习惯即便是偏向于线上的，线下门店依然有其价值——很多消费者必须到门店看到实物，有过体验之后，才会在网上下单。

网格化的渠道管理

面对如何处理实体门店和线上业务之间的关系，一些传统品牌采用了非常简单的解决方法，把产品分开。不同渠道不同产品，不同渠道不同型号。

“但这是一个消极的方法。”宋郑还说，“都是不生态的，因为增加了社会成本。”

好孩子在杭州的实践摸索出了一种模式：同款同价同活动，线上线下一样，利益共享。

这一模式被宋郑还总结为“网格化的渠道管理”。在这种渠道管理模式下，杭州市区就是一个网格，里面的100多万用户，他们买东西有的在网上，有的在实体店，但是不论在哪里，同款同价同活动。整个杭州地区产生的利润，被像蛋糕一样分成一片一片，即使是天猫上产生了一单生意，线下门店照样按照一定比例提成。相互博弈变成相互协同，大家不再拼价格，而是拼服务。

“原来只看单一形式经营情况，现在要看一个区域的整体商业利润，看各自的贡献来评估分成，一片一片切出来，这片是你的，这片是他的，大家不再博弈。”宋郑还说，“这是好孩子生态链利益共同体的愿景。”

宋郑还致力于建设的，是一条母婴生态链。在这条生态链上，各个渠道之间的利益如何捏合在一起，是关键之所在。

“如果不能形成生态，消费者的体验就不好，线上线下就打不通。”宋郑还说。比如有消费者在杭州银泰买了好孩子的东西，因为银泰和天猫同在杭州，大家早有合作，积分在天猫上就是可用的，但在京东上就不行。对消费者来说，这就是一个障碍。

“但是，这个利益要怎么分，京东会怎么看？”宋郑还问道，“应该让消费者选择，让他们有一个贴心的体验。如果解决了这个难题，就形成了一个生态共同体。”

之前国内的流通体系是围绕商品展开，现在的互联网时代，则是要“以用户为中心”。这是一个颠覆性的变化。渠道各方接受“以用户为中心”的前提，是认识到新旧商业文化从根基上是不同的。

好孩子坚持消费者主权，网络化的管理就成为必要，安排好一个利益分配机制，渠道商就能被纳入到生态体系里，协同服务消费者。