曾经门店整合这个话题大家不以为然，因为那个时候母婴店是赚钱的，但近两年形势在整合领域供需逆转。受疫情打击之后，大家对整合的态度发生了根本性的变化，登门求整合的门店越来越多，主动与我们接洽沟通的越来越多，这种情况下整合的选择非常重要。

不是以大吃小，而是强强联合

江西有4600多万人口，不大不小，在整个区域上把它划作了东南西北四个公司，每个公司找出几个核心的股东，对于核心股东的要具备两点要求：

一是要认同整个整合事业的方向；

二核心股东的品格、资源、格局、能力都需要符合评估标准。

整合是一种资源的重组，力量的凝聚和客户的积累，而不是接店、收店。整合是为了将来，先把有核心、有能力、有意愿的强者整合在一起，再来加入更弱更小的单店。

强与强的整合，需要多维考虑

在整合过程中会出现很多问题，关系到财务、人事以及核心权利，毕竟本身的核心股东都是江西地区的头部，他们在地方也是“一霸”，怎样在强者之间做出整合，需要多维度考虑，而最核心的是利益分配的问题，是否能带来持续、长久的利益。

总结来说分三块：前期利益是商品调整带来的眼前利益；中期利益是通过深化管理带来的品类意义和管理效益；最后是平台规模带来的平台利益和服务利益，这是从利益角度给大家带来持续的利益。

在整合前期，豆豆母婴算是江西母婴行业的标杆，也算是江西的后起之秀。通过管理让企业不断地做大做强，成为模范，得到了行业的认同。

在近两年整合过程中，通过团队的努力让大家看到了结果，不仅可以做好自己的门店，同样也可以做好整合后交付过来的门店，大家看到了结果也看到了希望。基于以上核心点，让老板放心把门店交给我们，而他们持续地获利。并且，有一群志同道合、有能力的团队，帮助他们健康地经营门店，更轻松地做老板。

在整合过程中有两点非常重要：第一是志同道合，要把一个事情做好需要有一群志同道合的人，有共同的梦想；第二是解决合作伙伴的痛点，江西母婴相对全国比较落后，都是一些中小型母婴店，当不赚钱的时候感受最多的是痛苦。解决别人的痛苦，给别人带来长远、共同的利，是我们能够让同行放下戒备，把核心权力交给我们，通过整合实现共同成长的最主要原因。