缺乏二次创业精神：零售业做电商不是简单的事情，而应是二次的创业。这需要像马化腾做微信、马云做天猫、刘强东做京东到家那样的魄力，自己革自己的命！现在零售业的总裁们有几个敢搏命式的堵上自己的职业生涯？这和在线下多开几间门店根本不是一回事。零售企业的大发展是享受了我国经济发展的红利，其增长轨迹是渐进的稳健的积累，企业家大都是管理精英而不是创业型人才。

没有足够的钱来烧：但做电商是非常非常烧钱的，京东到现在还在烧钱、苏宁转型又烧了多少？即使创业企业都要融十亿乃至百亿来烧。而零售企业基本不敢也拿不出那么多钱。这样的预算在董事会就会被毙掉！而很多零售企业也往往已完成了上市套现，融资空间很窄了。

掌控不了流量入口：未来用户手机上的购物类APP只有两三个，你会是其中之一么？这就是流量入口的问题线上平台开发的再漂亮、功能再完善，没有流量就等于把一个实体店开在深山老林。很多零售企业向自建平台导流，注册用户数量很大，但实际运营不起来，问题就是不掌控流量入口，用户放弃成本太低。

团队建设的问题：零售业的电商运营人员往往都是从线下转过来的，不熟悉线上的打法，需要花很长的时间来转变；优秀人才往往又引进不来，因为电商巨头更舍得出钱；电商部门和零售部门缺乏融合等。

“窗口”已经关闭：我很不想打击很多零售业者，但我了解越多越认为现在做电商平台的窗口期已过，电商巨头不会给后来者机会！

线上平台的新常态

毫无疑问，过去10年间，线上平台获得令人惊讶的发展速度，形成了几个线上的零售巨头，最具代表的是阿里和京东。他们的成功路径除了有卓越的团队以外，更重要是他们抓住了互联网发展的风口：

一方面是互联网消费人群集体上线，很多人开始上网是从淘宝买东西开始的，前文已经说过，这是最大规模最优质的消费群体。

另一方面就是年轻创业者的逆袭，早期的很多卖家都是玩票赚点零花钱的，却突然让他们挖掘到了金矿，这鼓励了无数的年轻人加入了创业大军；最后就是实体零售业供应商的集体“叛变”，很长时间以来，供应商可算得上是仰仗零售企业鼻息生存的，而线上平台出现让这些供应商们突然发现找到了和零售业博弈的资本可以自己掌控命运了，有种翻身农奴的感觉。

现在问题来了：该来的用户都已经来的差不多了，该进驻的商家也大都有进驻了，所以线上平台如果仍然按照过去方法获取高增长几乎不可能。如果不能继续通过扩大用户规模来拓展，那下一步一定是升级用户体验：深度挖掘用户更多的消费场景、占据用户更多的消费时间、提升用户的粘性。

发展到用户升级体验阶段后，线上平台其实面临的挑战也很艰巨，因为用户对平台的要求不是一成不变而是越来越高的。

配送体验：现在的电商平台配送往往是T+1、T+2，好像这是理所当然，因为大家都这个水平。但是当有其中一家获得优势后，立马会打破这种平衡，用户可能跟风就转了。此外快递式的配送成本也没有多少降低空间了。如果换个角度，零售商有现货大家库存可否共享？

商品品控：这方面往往被诟病最多的，其实平台也对假货深恶痛绝假货，只不过因为商家实在太多，平台往往只可能事后处理，需要商家自己有较强的品控意识和能力，但很多商家只为赚快钱，从而透支了平台的商誉。而零售企业往往在前端就严格控制。如何避免劣币驱逐良币？

消费过程体验：有些行业的生意是难以单纯通过线上解决，而这些往往又是绕不开的大蛋糕，其中典型的就是生鲜、家装及服务性行业。比如买菜这点小事，平台就很难满足用户挑选、一站式购齐、高时效性等非常复杂要求。再比如置办家当，家装类客单非常高所以用户在购买决策上用户会非常谨慎，往往会到线下门店看看实物反复斟酌后再决策。

实体零售业毕竟有20年的品牌积累，也有一众忠诚用户；其次零售业有一套前端品控体系，用户信任程度较高。另外很重要一点就是，零售业有现货有库存，如果能和线上结合，那用户的体验就上来了。因此线上平台才会对实体零售业伸出橄榄枝，也是基于现实的需要。不然为什么京东会投永辉？淘汰那些低劣的小买家，引入更靠谱的零售企业，是符合平台利益的。