从2013到2015年以来，孕婴童产业中有许多的零售门店都在痛定思痛。因为从08年到13年以每年30%-100%高增长率已不复存在，带来的是更多关于商品结构的思考：会员需求丰富多样性的满足，以及更多的经营压力和内部管理改革。而我们如何在未来长久持续的盈利?如何让企业更快的发展?这已经成为了折磨当下孕婴童门店老板的诟病，到底怎么破局?今天我们来讨论讨论。
首先，我们应该成为什么样的经营体?应该具备有什么样的核心竞争优势?先说从08—13年，大多数的孕婴童门店都是叫宝宝店，原因是我们的门店都不那么重视孕妇和新生儿，门店的主流消费群都是0-3岁的宝宝，所以，才叫宝宝店。宝宝店就是一个大零售的分支，从大卖场中切了一部分的目标消费者的消费力到了专营店，于是就有了所谓的母婴渠道。宝宝店服务的消费主题就是1-3岁的宝宝，满足了这类人群的衣食住行等刚需和潜在需求，这是渠道建立初期的雏形。几年发展下来，宝宝店中有些系统中国门店慢慢的成长起来成为了孕婴童连锁店，成为了母婴消费渠道中的翘楚，也慢慢有了行业的一些标准和模块，那么这些成型的连锁店需要具备的核心要素是什么?答案是：规模化、连锁化、一站式和重服务。
规模化+一站式是指母婴零售门店从20个平方的小宝宝店，只销售一些配方奶粉、辅食、纸尿裤和部分的用品，慢慢的开办了更大面积的门店，一般的旗舰店如400-600平方以及如孩子王一样的2000平米以上的综合一站式卖场，现在的孕婴童门店已经慢慢的从窗明几净卖商品的门店发展成了一站式综合式的生活空间。妈妈们在这里不仅仅是选购了产品，更重要的是享受了育儿的资讯和带着孩子们玩的生活空间。
