是否还记得，华润万家在2015年初将其转型战略定为从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变？

短短不足20字的概括，道出的却是实体零售长期以来发展中的诟病，也是目前实体店遇到困境的最致命的弱点：过于单纯重视连锁发展技术的提升，而一直轻视零售技术的提升――经营渠道不过是连锁发展技术的复制，经营商品、经营客户才是真正的零售技术，当然这其中包括供应链的变革、业态的创新与流程的重塑等各个方面。

作为中国销售规模最大的连锁超市企业，华润万家对自身不足的审视，正好是未来实体店能否重获新生的关键。当然，以华润万家为代表的大型零售企业们正在行动，甚至正逐步展开上游整合。

"染指"全渠道供应链

面对市场困境，大部分实体零售企业的本能做法就是压缩各项开支和投资。但华润万家却反其道而行之：
2015年初，华润万家华东最大仓储配送中心开建，这一配送中心将涵盖百货、生鲜、冷链等仓储配送并配套鲜食加工，覆盖整个华东地区，显著提升配送效率；

同样是在2015年初，华润万家旗下苏果超市的第三家物流基地--淮安物流配送中心正式建成投入使用，仅其仓库就有2.8万个储货位，容纳1.5万种单品，日吞吐量突破20万箱，年配送额达100亿元--堪称国内零售行业最大的配送中心之一；

2015年8月，华润万家位于苏州的生鲜配送中心启用，8月20日，90余个品项蔬菜首次向杭州门店发货，两小时内到达。与此同时，自采蔬菜价格将比原来的下降20％左右。

如果这还不能足够明确的表达供应链的完善对于一家实体零售企业在转型上的重要支撑作用，那么，还可以看看华润万家的同行们的做法。

永辉超市近几年已陆续参股或控股上海蔬菜集团、专注于外贸进出口业务的上海东展国际贸易公司以及其他一些上游厂商，并仍在寻求商品厂商的并购机会。

同时，在引进战略投资方牛奶有限公司后，其全球采购的供应链在国内超市行业已经位居前列，而2015年其与京东签署战略合作协议，建立联合采购机制，打通线上线下。这意味着，永辉已经开始反向从上游供应链整合寻求新的发展空间。

另一家零售企业步步高，则在2015年成立了香港、日本、美国、澳大利亚、新西兰、德国6家海外公司，与北美洲、欧洲、大洋洲、亚洲等数十个国家建立了贸易往来，并与渝新欧快线、湘欧快线建立了物流战略合作关系，在广州、宁波、郑州保税仓、香港等地和日本等国家设立了物流仓储，使其全渠道全球采购布局基本成形。

事实上，这不仅为其云猴全球购提供了更强大的商品采购资源，这些采购渠道也将给步步高线下门店的商品差异化带来质的变化。

一个不争的事实是：提高供应链效率是零售企业致胜的基础。永辉与步步高的这些做法，对华润万家而言，本身已经早就具备了这样的资源：华润系本身就具备丰富的上游商品资源，同时还有香港超市的采购通路和Tesco的海外商品资源，已有相当的能力在供应链上进行深度尝试与整合。

毫无疑问，这些企业在供应链上的探索，将在未来门店的创新、品类管理以及差异化经营等方面起到至关重要的作用。

5年前可能大家也在做供应链整合，但那时零售企业尚不具备整合供应链的能力，而从2016年开始，大型零售商将初具“染指”供应链的能力，同时商业游戏规则的快速迭代也让有前瞻性的零售企业开始从这方面下功夫突破。

值得注意的是，类似华润万家等企业在供应链上的探索，不仅是向经营商品和客户转变的坚实基础，还隐藏着更大的图谋：通过对上游商品资源的把控，实现对未来各类渠道的服务、合作、合并与吸收。

当然，现在还无法判断他们的试验能否成功，但试想一下，一旦成功，未来的实体商业格局可能还有被重新改写的可能。

在果多美董事总经理张云根看来，未来零售企业还应架构供应链整合的互联网平台，强化供应链成本价格、供应量的信息收集与交互；并通过成立专业的商贸公司，打破传统采购模式；自建或战略合作中央厨房，强化自有品牌体系建立，最终实现供应链的重塑。

目前看来，这将是零售企业转型的主要方向之一。因为线上业务将成为实体零售企业的标配，而且互联网泡沫正被挤爆，实体零售才是真正能在线上业务上获得新的利润增长来源的最有希望的一方。而供应链，将是这场较量中最核心的竞争力。