当“人海战术”失效，当传统的渠道红利消退，许多企业陷入“卷价格、拼流量”的困局，但总有破局者能够找到新机，杭州唯乐宝儿童用品有限公司（以下简称唯乐宝）便是其中之一。从工厂模式到销售模式，再到自创品牌，如今拥有唯乐宝Welebo、冠力朗Gleelon两大品牌，年营收逆势增长50%，唯乐宝做对了什么？

恰逢中国玩具和婴童用品协会（简称中国玩协）成立四十周年，寻觅行业同行者之际，中国玩协全媒体中心独家对话中国玩协会员单位——唯乐宝联合创始人于艳春，听他讲述唯乐宝的差异化增长逻辑与破局之道。

精彩观点如下：
1.创业没有一蹴而就，转型必然伴随阵痛。敢于否定过去、及时调整方向，才能走得更稳更远。

2.企业的成长，不是线性的积累，而是认知的迭代。

3.对于新兴渠道，只选“对”的，不选“热”的。

4.用户不仅是消费者，更可以是品牌的“共建者”和“传播者”。

5.驱动增长的核心，必然是品牌与产品“两条腿”都要稳健。

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第一次做品牌惨败

第二次做品牌一年破亿

中国玩协：您是如何与婴童用品行业结缘的？又为何选择在此领域深耕？

于艳春：我是2005年进入婴童用品行业的，最早在昆山一家母婴工厂从一线岗位做起，用五年时间深耕生产、品质管控与供应链全链路。在这段经历里我清晰地看到，国内外产品在品质与体验上存在一定差距与差异。

之后我到河南一家母婴企业担任高管，在此期间，我发现北方的母婴产业仍停留在“工厂生产什么，消费者就买什么”的原始阶段。 由于缺乏对用户真实需求的洞察，产品往往重性价比而轻设计，导致消费者在款式和功能上的选择极为匮乏，这是一种典型的“供需错配”。

我创业的初衷其实很朴素，甚至带有一点“私心”。我是一对龙凤胎的父亲，在养育孩子的过程中，我发现很多产品虽然符合基本的安全标准，但实际使用中，离“好用”和“省心”还有很大距离。作为父亲，我渴望给孩子使用最安全、最舒适的产品。而作为从业者，我看到了填补这一行业空白的商业机遇。

恰逢2012年前后电商行业爆发式增长，母婴市场整体处于高增量阶段，需求旺盛但供给粗放。这让我坚定了想法：摒弃传统的工厂思维，转向以用户需求为核心，做真正贴合用户需求、兼具高品质与高性价比的好产品，这既是行业空白，也是时代机遇。

中国玩协：创业过程中遇到了哪些挑战？又是如何克服的？

于艳春：在母婴行业摸爬滚打十几年，我们团队懂产品、懂供应链、懂工厂，但我们第一次做品牌就失败了。我们最早做品牌，还是典型的“工厂思维”，觉得产品做好了，消费者自然就会认可。但现实很快给我们上了一课：做品牌不是做产品，品牌需要消费认知的积累，需要“种草”的过程，不是产品好就一定卖得好。

那次失败之后，我们做了全面的调整：从品牌VI设计到团队重新搭建，再到产品研发，全部推倒重来。真正起量是在2023到2024年，我们用一年左右的时间，在全渠道实现销售额破亿。

回头看，这个过程中最大的难点是“转型”。消费者的认知、产品的定位、团队的思维方式，全部需要重新理清。这次经验也让我真切的明白：做产品和做品牌是两件事。产品好是基本功，但要让消费者从知道到信任再到愿意为品牌发声，则需长期耕耘。创业没有一蹴而就，转型必然伴随阵痛，敢于否定过去、及时调整方向，才能走得更稳更远。

唯乐宝公司照片

中国玩协：回顾贵公司的发展之路，您认为贵公司的发展经历了哪几个关键阶段?

于艳春：公司的发展历程可以划分为三个阶段，这不仅是公司的发展史，更是我个人商业认知的三次迭代。

第一个阶段：积累期。创业初期，我们自建工厂，把控生产，那时，我们坚信“产品为王”，认为只要把质量关守好，就能赢得市场。但很快发现，“工厂模式”下，我们很难真正触达用户的个性化需求，产品与用户之间始终隔着一堵墙。这让我们意识到，仅靠生产端的努力，无法解决市场的真实痛点。

第二个阶段：探索期。意识到瓶颈后，我们果断转型，转而扮演“超级买手”和“产品经理”的角色。我们开始在全国范围内寻找优质产业带和工厂达成战略合作。同时深入一线调研用户的真实痛点，再进行定制化开发。这样做的好处是，我们能更灵活、更精准地响应市场，不再被产能束缚，而是被用户需求驱动。

第三个阶段：品牌期。虽然我们第一次做品牌并不成功，但积累了宝贵的经验，找准了发力的方向。第二次做品牌，我们砍掉不必要的高溢价，用诚意满满的“质价比”打动用户，让用户花三分之二的价格，买到质量更好的产品。同时，通过私域社群、用户共创，让用户参与到品牌建设中，让他们成为品牌的“传播者”。

这三次进化，让我深刻明白：企业的成长，不是线性的积累，而是认知的迭代。从“生产产品”到“销售产品”，从“满足需求”到“建立信任”，每一步都需要打破旧有的思维定式，拥抱变化，回归用户。

逆势增长50%

拆解唯乐宝三大核心竞争力

中国玩协：请您介绍下贵公司的基本情况？

于艳春：唯乐宝是一家持续深耕亲子生活方式体验革新的企业，旗下拥有两个由用户驱动诞生的自主原创品牌：

Welebo唯乐宝：定位偏高端，主打婴儿推车，这是我们起家的核心品类；

Gleelon冠力朗：定位中端，目前主营床护栏等品类。

两个品牌通过差异化定位形成战略协同，精准触达不同消费层级与需求偏好的客群。现阶段，产品矩阵深度聚焦于孕期至6岁的育儿全周期，全面覆盖家居、出行等核心生活场景。

中国玩协：请您分享下贵公司是如何和用户共创品牌的？请举例说明。

于艳春：我们建立了一套完整的用户共创体系。目前，我们的私域社群里聚集了10万多名宝妈，她们不仅是产品的使用者，更是品牌的共建者。每一款新产品在上市前，我们都会邀请社群里的忠实粉丝进行试用，收集她们在实际使用场景中的真实反馈，无论是座椅的舒适度、遮阳棚的实用性，还是收车的便捷性。这些反馈会直接传递到研发团队，成为产品优化的核心依据。

以我们的明星产品“轻灵新生儿护脊车”为例，这款0-3岁全适配的成长型座驾，其两大核心功能迭代就源于用户共创。

第一，双层坐垫设计。很多宝妈反馈，推车坐垫拆洗非常麻烦，安装坐垫更是费时费力。针对这一痛点，我们在原有坐垫上增加一层可快速拆卸的上层坐垫，脏了直接取下清洗，不仅解决了清洗难题，还提升了包裹性和舒适度。

第二，隐藏式遮阳帘。经过用户调研反馈发现：市面上绝大多数推车只做半遮阳，宝宝的腿部会暴露在阳光下，刮风时也无法阻挡沙尘。很多宝妈们只能用毯子临时遮挡，既不方便也不舒适。这个需求其实是隐性刚需，用户被市场惯性思维局限，默认 “推车都这样”。我们通过大量用户沟通、结合自家育儿真实体验，把这个痛点挖了出来，采用隐藏式遮阳帘，实现从头部到腿部全覆盖，有效解决遮阳、挡风、防尘三大问题。

唯乐宝轻灵新生儿护脊车

只有真正站在用户和宝宝的视角，才能做出省心、放心、舒心的好产品。通过这种“用户共创”模式，我们完成了从需求挖掘、产品研发到迭代升级的全链路动作，确保每一款产品都能精准命中用户的真实需求。

中国玩协：在渠道布局上，您如何看待线上、线下以及新兴渠道之间的关系？不同渠道分别承担怎样的战略角色？

于艳春：在渠道建设上，我们始终坚持“有序定位，各司其职”的战略节奏。对于唯乐宝而言，渠道不仅仅是销售的通路，更是品牌与用户对话的场域。

线上渠道是唯乐宝的基础盘和效率中心。我们的主阵地在线上，目前线上销售占比约为85%，这既是由当代父母的消费习惯决定的，也是基于我们起家于电商、擅长数字化运营的基因。线上渠道承载了我们“高效率、广覆盖”的品牌基础盘。

线下渠道的核心价值在于“强体验”和“深服务”。婴童用品是高度依赖体验和安全信任的品类，线下门店通过可触可感的实体展示和专业咨询，能解决线上无法解决的信任问题。很多消费者在线下体验满意后，会直接转化为品牌粉丝。对于线下渠道，我们采取的是“审慎管理”策略。目前我们主要通过经销商体系和部分礼赠渠道进行布局，为了防止价格体系混乱，我们对线下渠道的控制非常严格。我们深知，一旦经销商为了走量而乱价，伤害的不仅是品牌，更是所有合作伙伴的利益。因此，我们宁可牺牲部分短期销量，也要守住价格体系，确保渠道生态的健康。

唯乐宝线下门店照片

对于新兴渠道，我们的原则是只选“对”的，不选“热”的。面对直播、KOL合作等新兴流量渠道，我们的态度是积极拓展但保持理性，不盲目跟风，只选合适的。重点判断渠道用户画像是否与我们的品牌、产品调性匹配，能否带来真实转化与用户沉淀，再针对性布局。去年我们营收实现高速增长，很大程度上就得益于在达人分销和内容种草上的精准投入。

中国玩协：在激烈的市场竞争中，您认为贵公司的品牌核心特色与差异化优势是什么？

于艳春：我认为核心在于我们构建了三个维度的差异化优势：

一是“用户驱动”的深度研发能力。很多企业的研发是“工程师思维”，而唯乐宝坚持的是“用户思维”。我们的研发是由我带着团队亲自抓，基于一线真实的业务数据和海量的用户调研来驱动的。我们拥有超过10万用户的私域社群，在新品开发阶段，我们会邀请这些忠实粉丝参与“共创”，让他们亲自试用原型并提出反馈。比如我们的畅销产品——唯乐宝鲸灵婴儿推车，专为0-3岁婴幼儿设计，采用全罩式遮阳棚，加大四轮独立避震与1.3倍大轮距，推行更稳固，实现全程护驾，舒适出行。这款产品就是基于妈妈们“既想遮阳又怕闷、既想防风又怕看不见宝宝”“想带宝宝出门又担心路面不平，让宝宝感到不适”的真实痛点迭代研发出来的。这种模式确保了我们的每一个新功能都不是“伪需求”，而是真正能打动用户的“杀手锏”。

二是“利益共生”的供应链关系。在供应链端，我们摒弃了传统的“甲方乙方”博弈关系，转而建立“利益共同体”。我们与核心工厂的合作大多超过五年，建立了深度互信合作关系。这种关系在应对市场波动时显得尤为重要。比如在销售爆单时期，很多品牌面临断货危机，而我们可以直接派驻专员长期“驻扎”在工厂，与工厂并肩作战，协同解决生产瓶颈。这种深度的绑定，不仅保障了交付周期的稳定性，更让我们在工艺改良和成本控制上拥有难以复制的优势。

三是“平台创业”型的团队管理模式。在内部管理上，我们推行“部门负责制”和“平台化运营”。我们将每一个店铺视为一个独立的经营体，运营负责人就是这个经营体的“第一责任人”和“老板”。我们的激励机制非常直接：负责人和其团队的收入与店铺业绩强挂钩。这种机制有效地激发了团队的内驱力，员工不再是为公司打工，而是在自己的“地盘”上创业。随着业绩增长，负责人不仅能获得更高的收入，还能通过培养新人来扩充自己的团队梯队。这种“内部创业”的模式，让唯乐宝拥有了极强的凝聚力和战斗力。

中国玩协：贵公司近年来的销售业绩表现如何？2026年有哪些战略规划，将重点发力哪些方向？

于艳春：2025年公司销售额增长50%，主要来自两个方向：一是渠道拓展，新增达人和线下经销商体系；二是品类拓展，从推车延伸到安全座椅、床护栏等。

2026年，我们重点发力三个方向：

1. 品类横向拓展，启动“宠物车”项目。

我们发现，随着家庭结构的变化，宠物在家庭中的地位日益提升，许多家庭可能不会生育二胎、三胎，但往往会饲养多只宠物，并将其视为重要的家庭成员。宠物市场是一个巨大的增量机会。

基于此，我们正式启动了“宠物车”项目。宠物车的结构与婴儿推车高度相似，这让我们能够复用唯乐宝在婴童出行领域积累的技术与供应链优势。我们的目标是，为宠物家庭提供高颜值、高舒适度的出行解决方案，将“母婴级”的呵护标准延伸至宠物领域，打造全新的业务增长曲线。

2. 纵向深挖体验，继续做深“用户共创”。

在存量竞争时代，用户的深度参与是产品创新的核心动力。目前，唯乐宝的用户社群已聚集了10多万名忠实粉丝。他们不仅是我们的消费者，更是我们的“产品经理”。2026年，我们将进一步深化“用户共创”模式。通过私域社群，让核心用户提前体验新品，收集用户的真实反馈，并据此快速迭代产品。这种“从用户中来，到用户中去”的模式，不仅极大地提升了新品的成功率，也让我们与用户之间建立了更深的情感连接。

3. 稳步推进全球化布局，启动国际业务。

在稳固国内市场的同时，唯乐宝正式启动了国际业务。基于东南亚经销商主动采购的市场反馈，我们全球化布局首选东南亚市场。凭借“高质价比”的产品优势，通过本地化运营，将唯乐宝带给更多海外家庭。

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婴童行业下半场

拼的是“品牌+产品”的双核驱动

中国玩协：结合贵公司的发展情况，您认为当前婴童用品行业有哪些变化？

于艳春：最大的变化是，消费者的需求更加差异化、个性化、情感化。这对我们的产品研发最大的启发是：今天的用户买的已不仅仅是一个物理功能合格的产品，他们还需要情绪价值。

比如一辆婴儿车，它不仅要安全、舒适、颜值高、设计感强，还要能彰显妈妈的品味。我们观察到，很多妈妈会把推车打扮得非常可爱，那是她的“标签”，是她的情绪出口。所以我们在产品设计上，不仅关注功能性，也关注外观和用户的心理感受和情绪表达。

中国玩协：结合当前的市场情况，您认为婴童用品领域有哪些趋势值得关注？

于艳春：新一代的父母们，他们的认知水平、审美标准和价值判断在快速提升。我认为有两个趋势值得关注：一是市场加速向头部品牌集中，消费者更愿意为信安全、品质和信任买单，缺乏品牌背书和核心价值的“白牌”生存空间将被急剧压缩。二是粗放增长的时代结束了。未来将是品牌力、渠道效率与产品全生命周期管理的综合较量，每一个环节都需要深耕。

中国玩协：在消费环境不断变化的背景下，您认为驱动当前行业增长的核心因素有哪些？

于艳春：核心驱动力，我认为是“品牌与产品的再平衡”。过去那种靠巨额营销快速拉新、但产品体验跟不上的“新消费”打法，或者依赖传统渠道壁垒、却疏于与用户直接沟通的“老品牌”模式，都在逐步失效。

新一代消费者生活在信息透明的时代，他们既是信息的接收者，也是验证者和传播者。因此，驱动增长的核心，必然是品牌与产品“两条腿”都要稳健。产品是品牌的根基，而品牌是与用户建立情感连接、传递理念的桥梁。二者必须同步发展，形成合力。任何一方的短板，在长期竞争中都可能被无限放大。

中国玩协：作为行业同行者，唯乐宝参与中国玩协组织的活动有哪些感悟和收获？未来希望中国玩协在哪些方面继续提供支持？

于艳春：此前，我们参加了中国玩协举办的行业大会、CKE中国婴童用品展以及CKE品质育儿节等活动。这些活动不仅是展示产品的窗口，更是我们洞察行业风向、链接全球资源的重要纽带。更重要的是能够让消费者现场体验、真实互动，我们也能直接收集到最真实的用户反馈，对产品优化和品牌曝光都有很大帮助。

在参与过程中，我们深感中国玩协对于企业发展的赋能作用，同时也希望中国玩协能提供以下两方面的支持：

一是加大对线下TOC活动的支持力度。像CKE品质育儿节这样的活动形式非常宝贵，让我们能直接面对终端消费者，帮助品牌更直观地触达用户群体，让好产品真正被看见、被感知。

二是强化TOB商贸对接的精准度，尤其是赋能企业推动全球化布局。在当前国内市场存量竞争的背景下，全球化布局已成为企业的必选项。我们非常需要中国玩协利用其全球网络优势，组织更多高质量的经销商对接会和外贸交流会，帮助我们拓宽销路、拓展海外市场。

最后，值此中国玩协成立四十周年之际，唯乐宝作为中国玩协会员单位，向中国玩协致以热烈祝贺和诚挚祝福。同时，也感谢中国玩协长期以来为企业搭建桥梁、赋能成长。未来，唯乐宝能将继续与中国玩协并肩前行，共同探索产业新机遇，携手迈向更高质量的发展阶段。

注：图片素材来源于企业。